Beloon vakmanschap, verminder regeldruk: zet professionals in hun kracht

“Het probleem is vaak niet het gebrek aan nieuwe ideeën, maar het loslaten van oude inzichten” – Dee Hock

Op de HR agenda bij het UWV staat boeien en binden van met name jonge professionals als belangrijk speerpunt. Deze professionals (in dit geval artsen en arbeidsdeskundigen) zijn maar moeilijk te werven en vervolgens moeilijk te behouden, of lijkt dat maar zo? In de projectgroep die hiervoor opgericht is, wordt een onderzoeksrapport ingebracht van inmiddels 10 jaar geleden waarin pijnpunten rondom de functies worden blootgelegd. De pijnpunten zijn hardnekkig, want de situatie blijkt vandaag de dag nagenoeg hetzelfde.

Waar salaris en wel of geen leaseauto heus niet geheel ontbreken op het verlanglijstje van de jonge professional, springt er een ding uit: vakmanschap.Jonge artsen en arbeidsdeskundigen geven aan dat ze evidence-based willen werken, waarde hechten aan een collectieve ambitie en bevlogenheid èn een uniforme werkwijze aanhangen die hen helpt beter met ethische dilemma’s om te gaan. Ook wordt het ontbreken van een vakinhoudelijke visie genoemd, wat beroepstrots in de weg staat: jonge professionals willen – net als iedereen lijkt me – trots zijn op hun werk.

Een ander aspect dat je terug ziet komen is zingeving: een cultuur waar de focus ligt op ‘wat en hoeveel’ in plaats van ‘hoe en waarom’ ontneemt professionals de ruimte en motivatie om de verdieping te zoeken. Dat laatste is vaak een teleurstelling, want het is juist een van de pijlers in de werving dat onderzoek doen binnen de organisatie mogelijk is. Een arts wil gezondheid bevorderen en weten hoe zijn inzet tot (hogere) arbeidsparticipatie leidt (waarvan we weten dat dat bijdraagt aan iemands geluk). Effectmeting van je eigen inzet hoort daar bij.

Een laatste aspect dat zich manifesteert is regelruimte ofwel autonomie. Door beleid en regels ingesnoerd missen jonge artsen en arbeidsdeskundigen de speelruimte om hun werk zo te organiseren dat ze hun tijd optimaal kunnen inzetten. Als op productie al de focus wordt gelegd, wil je als professional (jong èn oud) in ieder geval de ruimte om dat naar eigen inzicht te kunnen realiseren.

Het is niet toevallig dat ik in de lijst van pijnpunten deze drie thema’s naar voren zie komen. De kritische punten deden me direct aan Daniel Pink (schrijver van Drive) denken en het populaire animatiefilmpje ‘The surprising truth about what motivates us’ over drive en de drie pijlers van motivatie:

  • mastery;  we willen allemaal goed zijn in wat we doen. Als professional wil je dat je in staat wordt  gesteld goed werk te leveren en trots kunt zijn op je werk;
  • purpose: het werk moet ergens aan bijdragen, in plaats van alleen een winstoogmerk hebben. Er zijn genoeg voorbeelden van samenwerkingsverbanden van professionals die zelfs belangeloos hun kennis en vaardigheden inzetten.
  • autonomie: professionals willen zichzelf kunnen organiseren. Pink geeft aan dat strak management wel voor aanpassing zorgt, maar niet voor betrokkenheid.

Het mooie is dat de jonge professionals met talloze goede ideeën komen die in sommige gevallen heel simpel te implementeren zijn. Je ziet een oudere generatie echter tegenstribbelen omdat het de status quo verandert waar ze nu eenmaal aan gewend zijn. De focus verschuift van het motiveren van jonge professionals naar het niet demotiveren door de zittende populatie, want drive is er genoeg en het is aan de organisatie daar ruimte aan te geven.

Oplossingsgericht of effectief? slimmer werken doe je zo!

“Naast de nobele kunst van het gedaan krijgen van dingen, is er de nobele kunst van dingen ongedaan kunnen laten. De wijsheid van het leven bestaat uit het elimineren van wat niet noodzakelijk is.”                    – Lin Yutang (Chinees schrijver)

Ik ben beland in een zeer resultaatgerichte werkomgeving. In management drives kleuren: oranje. Het bruist, mensen hebben een enorme drive en er wordt in kansen en mogelijkheden gedacht. Voor elk probleem komt er een oplossing. Maar…. wanneer er van iets ‘veel’ is, is er altijd een keerzijde.

Wat mij opvalt in een dergelijke omgeving, is de oplossingsgerichtheid. Wat er ook opplopt: het wordt opgelost. Nadeel: een echt goede oplossing kan uitblijven juist door die inventiviteit van medewerkers. Wie voortdurend in actie springt, mist ruimte voor reflectie: daar waar goede ideeën geboren worden.

Al snel moest ik denken aan een workshopmiddag bij FranklinCovey waar  Etienne Duif ons meenam in de wereld van breinregels als het gaat om persoonlijke effectiviteit. In mijn kasten snuffelend vond ik nog de aantekeningen die nu gereed blijken voor een blog, maar googlend kwam ik een paper tegen van zijn hand, nog beter en wat mij betreft een must-read !

De breinregels die ons allemaal kunnen helpen in onze effectiviteit, en ja, juist in een ‘oranje’ omgeving:

1 Instrueer je uitsmijter

We krijgen een ongelooflijke hoeveelheid informatie over ons heen waar we maar een deel bewust van kunnen verwerken. We zullen die informatiestroom dus moeten filteren. De kwaliteit van onze filter bepaalt of we alles onder controle hebben of niet. Duif gebruikt de metafoor van de uitsmijter: “een effectieve uitsmijter, heeft een gastenlijst, die bepaalt wat de belangrijke zaken, of VIPs zijn die naar binnen mogen en de rest dus niet.” Geen lullig bijbaantje, want volgens Duif is het belangrijkste verschil tussen iemand die gemiddeld productief is en iemand die buitengewoon productief is niet de capaciteit van zijn werkgeheugen, maar de effectiviteit van de uitsmijter.

“Deze uitsmijter laat alleen door wat ons helpt in onze doelen. Het is dan wel zaak dat je weet welke dat zijn, zodat je hem goed kan instrueren. Hoe specifieker je die doelen maakt, hoe preciezer de instructies en dus hoe effectiever de uitsmijter. ” Weet jij wat  belangrijk is in jouw leven en in je rol als partner, ouder, medewerker? Wil je effectief zijn, dan zul je allereerst keuzes moeten maken gebaseerd op je eigen doelen.

2 Tem je olifant

Uit onderzoek blijkt dat ons beste denkwerk maar voor een klein deel op ons werk is. Op het werk worden we voortdurend afgeleid door mailalerts, telefoontjes en vragen van collega’s waardoor we niet even rustig kunnen nadenken. Duif: “Als we niet proactief ons brein en verstand beschermen zijn we een slaaf van de stimuli om ons heen en komen we niet toe aan onze belangrijkste prioriteiten.

Ons limbisch systeem of reactieve brein, bevat onze impulsen, instincten, emoties en reacties. Dit oeroude brein dendert als een olifant ons leven binnen. De voornaamste functie van het reactieve brein is om alert te zijn en elke situatie te evalueren: “Is dit goed (beloning) of is dit slecht (gevaar) en ga ik vechten of vluchten?” Ons reactieve brein wordt geactiveerd als we op appjes reageren, telefoontjes aannemen of brandjes blussen.
Onze prefontale cortex, is de CEO van ons brein. Deze hebben we nodig voor planning, focus, zelfbeheersing, besluiten en keuzes maken,  doorzettingsvermogen, emotionele regulatie, empathie en inzicht. De prefontale cortex is wat ons menselijk maakt. Het helpt ons creatief te zijn, problemen op te lossen en productief te zijn. Hij weet onze olifant in goede banen te leiden.

Als we minder afgeleid worden, ontstaat ruimte voor creativiteit. Zelfs ons immuunsysteem gaat beter functioneren als we ontspannen zijn. In die toestand kun je echte waarde creëren doordat je jouw kostbare mentale energie bijvoorbeeld investeert in strategische projecten of innovatieve oplossingen voor complexe problemen.”

En dat verklaart direct waarom die goede ideeën zo vaak onder de douche, tijdens het hardlopen of onder het genot van een wijntje opborrelen….

Duif geeft drie top tips om je CEO aan het werk te zetten:

  1. Zoek af en toe een plek op waar je ongestoord kunt werken en zet je e-mail en mobiel helemaal uit.
  2. Zet alle e-mail pop-ups, social media berichten, bleepjes en biepjes uit.
  3. Ga eens het gesprek aan met je directe collega’s over dit probleem en maak gezamenlijke afspraken over hoe je de afleidingen in je werkomgeving kunt beperken.

3 Sprint als Usain Bolt

Mijn trainer blijft erop hameren dat je juist tijdens je herstel sterker wordt. Het heeft geen zin om maar te blijven doorgaan. Na 90 minuten knallen, is het tijd voor herstel en dus groei.

Duif pleit ook voor herstel tijdens je werk. “Loop geen marathon, maar werk, denk en handel als Usain Bolt. Plan je dag als een serie sprints.  Met wat rust en herstel tussen sprints kun je keer op keer scoren. Te lang doorgaan en jezelf belasten betekent dat je veel langer moet herstellen. Dan pas is je stress niet meer productief en blokkeert de energietoevoer naar het brein, beperkt je geheugen en leervermogen.

Duif pleit ervoor een timer te zetten van 90 minuten waarin je resultaatgericht werkt als een sprinter met een doel voor ogen en ga door tot aan die finishlijn. Neem na de 90 minuten een brain break om de energie weer op te laden… en sprint opnieuw. Ga tijdens een brain break bijvoorbeeld een stukje lopen, lees een boek, doe even helemaal niets of doe een ontspanningsoefening. Je zult zien dat je veel meer gedaan krijgt met een betere kwaliteit, je hebt meer energie en zit lekkerder in je vel. Alleen al staand werken maakt je brein 7% actiever.”

Kortom: zoek regelmatig een stilteplek, ga lunchwandelen en loop even langs bij een collega in plaats van weer een mailtje. Je doet er je brein een plezier mee!

Bron: Etienne Duif op franklincovey.nl

 

 

De HR horoscoop: achterhaalde HR praktijken

“Nogal wat HR managers lopen schaamteloos in de kleren van de keizer”                                                                                                                                         – Patrick Vermeren

Mijn collega’s zijn momenteel bevlogen met management drives aan de slag. Inzicht in onze drijfveren kan immers samenwerking bevorderen en de communicatie verbeteren. “Jij bent zeker oranje”, hoor je aan de lunchtafel. Nou is er heel veel oranje (=resultaatgerichtheid) aanwezig, dus het is de beste gok.

Sollicitanten onderwerpen we aan een Big 5 test waarbij scores op de organisatie-competenties een go of no go is. De testrapportage  is vrij summier en als competenties ‘enigszins ontwikkelbaar’ blijken worden daar wellicht te snel conclusies uit getrokken. Dan bevind je je al enigszins op glad ijs . Desalniettemin werk ik al jaren graag met assessments, omdat het prima input kan zijn voor een gesprek en het managers zeker kan helpen het gesprek breder te trekken dan alleen werkinhoud.

In de loop van de jaren heb ik gewerkt met de Hogan Personality Inventory, Insights, MBTI, HBDI, SHL, HFM , TA, LIFO en zelfs het vage enneagram. Een berg instrumenten die variëren in populariteit in de loop der tijd. Dat we er veelvuldig mee werken, wil niet zeggen dat ze ook deugen. Een kritisch geluid lees ik in  ‘De HR Ballon’ van Vermeren waar  een aantal heilige huisjes omver wordt geschopt. Laat maar komen!

“Je hebt er behoefte aan dat andere mensen je graag zien en bewonderen. Toch ben je geneigd kritisch te zijn over jezelf. Hoewel je een paar zwakke plekken hebt, ben je over het algemeen in staat die te compenseren. Je beschikt over een belangrijke ongebruikte capaciteit die je nog niet aangewend hebt. Hoewel je gedisciplineerd en kalm overkomt aan de buitenkant, maak je je soms zorgen aan de binnenkant en voel je je onzeker.”

Veel mensen zullen zich in de beschrijving herkennen. Dat komt door het zogeheten Barnum-effect: het lijkt op maat, maar is zo opgesteld dat iedereen zich aangesproken voelt. Dat komt zo’n beetje neer op de horoscoop uit de Libelle. Sterker nog: in een experiment dat wordt aangehaald, kregen mensen op basis van hun handschrift een karakterschets (geknutseld uit horoscopen). Ze kregen echter allemaal dezelfde schets. Wat bleek: iedereen herkende zich grotendeels of zelfs geheel in ‘hun’ karakterschets.

De schrijver maakt gehakt van populaire theorieën als Situationeel Leiderschap (Hershey/Blanchard), later herdoopt als ‘model’ om verdere kritiek te voorkomen. Recent wetenschappelijk onderzoek geeft een veel complexer beeld dan leider-volger-taak als het gaat om leiderschap. Maar is dat niet het idee van een model: grip krijgen op de complexe werkelijkheid?

MBTI is volgens de schrijver verleden tijd, LIFO een onbewezen hypothese en NLP een samenraapsel van inzichten uit de psychologie aangevuld met gissingen.  Het is niet voor niets dat Vermeren het over de kleren van de keizer heeft: gebakken lucht. Voor veel  vormen van bedrijfsconsultancy geldt dan ook: (snelle oplossing + pseudo-wetenschappelijke schijn) x een lichtgelovig publiek = Hoog Inkomen. Dus.

Tot slot wordt de HR cyclus onderuit gehaald die vaak meer naar performance measurement neigt dan performance management. Een  instrument dat HR hardnekkig blijft inzetten terwijl managementgoeroes als Drucker, Senge en Covey het erover eens zijn dat het een gepasseerd station is. Covey stelt dat “gebruikelijke beoordelingspelletjes  onpraktisch en emotioneel uitputtend” zijn. Ik schreef hier al eerder over naar aanleiding van het implementeren van een nieuwe – net zo zinloze – beoordelingsschaal bij het UWV. Wat zonde van mijn tijd.

Het boek heeft me aan het denken gezet wat mij het meest heeft geholpen na vele jaren modellen, assessments en trainingen geconsumeerd te hebben. Zelf ben ik vrij sceptisch, maar tussen alle onzin heb ik zeker ook waardevolle inzichten gekregen.

  • Situationeel leiderschap gaf me het inzicht dat hoe ervaren je ook bent, in een nieuwe situatie ben je weer een beginner, onhandig, onzeker. Weten dat dat normaal is, geeft juist weer zekerheid. Groei is ongemakkelijk.
  • Door de typologie MBTI viel ineens het kwartje wat betreft extraversie. Waar ik in een BIG 5 test als redelijk extravert uitkom, is dat met MBTI (waar de moeder en dochter die het bedacht hebben overigens een eigen draai aan Jungs theorie  hebben gegeven)  niet het geval. Door een goed beeld te krijgen wat de kracht was van introversie heb ik echt een persoonlijke groei kunnen doormaken. Het instrument zelf zal ik niet gauw meer gebruiken, te complex en zinloos hokjesdenken, maar je weet nooit op welke manier bij iemand het kwartje valt.
  • De communicatiestijlen-matrix was immens populair in mijn tijd bij Sara Lee. Ik werkte destijds met een general manager met de controller-stijl en leerde toen dat “less is more”. Sindsdien hou ik het kort en krachtig waar nodig (als wervelende promoter). Echt een eye-opener.
  • RET (Rationeel Emotieve Therapie) uit mijn studietijd deed me realiseren hoe je je eigen werkelijkheid kunt creëren. Dat wat jij bent maakt dat wat je ziet.
  • Stephen Covey’s Seven Habits was voor mij een groot cadeau, ik was toen net als HR adviseur begonnen en het kwam op het goede moment. ‘Sharpen the saw’ is wellicht de sterkste ‘habit’ die ik heb overgenomen. Zonder afstand nemen en reflecteren loop je uiteindelijk vast.

Ik ben heel benieuwd wat anderen heeft geholpen in hun ontwikkeling. De kunst is uit alle aanbod die er is te kijken wat voor jou werkt. Wat je ook doet: het moet ‘enablen’ niet ‘labelen’.

Zonder progressie geen motivatie

”The best way to motivate people is by facilitating progress”

We weten inmiddels wel wat medewerkers het meest motiveert. Medewerkers willen zich gewaardeerd en gezien voelen. Ze willen fijne collega’s door wie ze zich gesteund voelen. En weten waar ze het voor doen: zinvol werk. Toch?

Ja en nee. Ondanks dat al bovenstaande zaken van groot belang zijn, is er iets anders wat nog meer impact heeft op ons werkgeluk volgens psychologen Teresa Amabile en Steven Kramer in hun boek ‘The Progress Principle’. Zij hebben uitgebreid onderzoek gedaan naar wat zij ‘inner work life’ noemen ofwel wat zich in ons hoofd afspeelt gedurende de dag: onze gedachten, gevoelens en drijfveren. Door bij zo’n 240 medewerkers dagelijks een vragenlijst af te nemen met aandacht voor de ups en downs van die dag kregen zij – real time – goed inzicht wat gebeurtenissen op de dag met ons welzijn doen.

Over inner work life

Het onderzoek omvat 12.000 dagboekverslagen en leverde mooie inzichten op. Het ’inner work life’ wordt sterk beïnvloed door gebeurtenissen gedurende de dag zoals een evaluatie met een manager, vergaderingen of een terloops gesprek bij de koffie-automaat. Vaak bleken ogenschijnlijk kleine gebeurtenissen veel impact te hebben. De impact van het inner work life op performance is groot. Er is een sterke samenhang gevonden tussen inner work life en de dimensies creativiteit, productiviteit, betrokkenheid en collegialiteit. Creativiteit is als 21st century skill interessant: deelnemers genereerden tot 50% meer ideeën op dagen waarop zij in goede doen waren.

Des te belangrijker te weten hoe medewerkers in een positieve modus komen en welke rol een leidinggevende daarin kan spelen.

 Grootste impact op inner work life

De belangrijkste voorwaarden voor een positief ‘inner work life’ zijn zinvol werk, duidelijke doelen, autonomie, hulpvaardigheid en ruimte voor ideeën: alles wat mensen nodig hebben om voortgang te boeken in hun dagelijks werk. Want wat blijkt? Niet waardering, maar progressie heeft de grootste impact op ons inner work life. Progressie triggert niet alleen positieve emoties zoals tevredenheid, blijheid en plezier, maar draagt bij aan ons gevoel van eigenwaarde en iets bereikt te hebben. Dat zorgt ervoor dat het werk, maar ook de organisatie als positiever wordt ervaren – wat weer tot hogere motivatie en betrokkenheid leidt. Het effect blijkt ook nog eens van langere duur.

Door de dagboeken kregen de onderzoekers inzicht wat progressie deed met de gedachten en gevoelens van deelnemers. Het geloof in eigen kunnen groeit iedere keer als progressie geboekt wordt. Zo kunnen medewerkers in een positieve flow komen en versterken inner work life en progressie elkaar.

Het lijkt op het eerste gezicht vreemd dat progressie het meeste impact heeft, maar “als er geen vooruitgang wordt geboekt, valt er ook niks te waarderen” stellen Amabile en Kramer. Waar de meeste managers en HR professionals zich zullen richten op aandacht en waardering doen ze er dus beter aan zich te richten op het faciliteren van voortgang. Katalysators daarvoor zijn autonomie, hulp, ruimte voor ideeën en benodigde hulpmiddelen, maar ook het leren van zowel problemen als successen.

Daarom werkt agile/scrum goed: daar ligt de focus op voortgang en weten medewerkers door de voortdurende feedback welke stappen zijn gemaakt en wat next steps zijn. Het is niet voor niets dat agile werken sterk bijdraagt aan betrokkenheid en werkgeluk.

De tegenhanger van progressie – tegenslag – kent een nog sterkere impact. Een hele opvallende conclusie is dat tegenslag (setbacks) zelfs nog sterker doorwerkt dan micromanagement.

 Do’s en don’ts voor managers

  • Een veel gemaakte denkfout is dat als je de juiste mensen in huis haalt en de organisatie op de goede manier structureert dat progressie dan vanzelfsprekend is. Professionaliteit is geen garantie voor progressie;
  • 28% van de kleine events triggerde grote reacties, dus wapper niet zo maar een ogenschijnlijk klein akkefietje weg. Dat kan gaan doorwerken in de hoofden van medewerkers en als een boomerang terugkomen;
  • Organiseer het werk zo (of geef feedback) zodat mensen weten of ze progressie maken;
  • Tegenslag heeft een sterker effect op ons ‘inner work life’ dan voortgang (tot 5 keer zo sterk): focus dus allereerst op het reduceren van dagelijks gedoe. Dat kan veel verschil maken;
  • “checking in, not checking up on people”: als je niet van plan bent daadwerkelijk bij te dragen aan het werk, kun je beter niet vragen hoe het met het werk staat;
  • stel jezelf dagelijks de vraag: wat is hetgeen dat ik vandaag kan doen om progressie te faciliteren?

Inzicht in eigen effectiviteit 

Het bijhouden van een dagboek op zich gaf deelnemers inzicht in hun drijfveren en eigen rol in successen of conflicten. Door afstand te nemen zagen medewerkers wat er echt gebeurde op het werk en waarom. De vragenlijsten werden massaal geretourneerd: het leverde de deelnemers echt wat op. Onbewuste energielekken of energiebronnen komen aan de oppervlakte.

Ook aan de slag? Deze vragen kun je aan het einde van de dag voor jezelf beantwoorden:

  1. welke gebeurtenis springt er uit vandaag en hoe heeft dat mijn gemoedstoestand beïnvloed?
  2. waar heb ik progressie gemaakt en wat was de impact ervan op mijn gemoedstoestand?
  3.  Welke katalysators hebben bijgedragen aan mijn werk vandaag en kan ik die morgen ook benutten?
  4. Wat is datgene dat ik kan doe om morgen progressie te maken?
  5. Wat voor  tegenslag had ik vandaag en wat kan ik daarvan leren?
  6. Welke beperkingen hadden invloed op mijn werk vandaag? Hoe kan ik die morgen voorkomen?
  7. Heb ik vandaag positief bijdragen aan de gemoedstoestand van anderen? Hoe zou ik dat morgen kunnen doen?

De kunst is volgens Amabile en Kramer te leren van wat de dag heeft gebracht (dat is immers ook progressie). Als je een goede dag hebt gehad, bedenk waarom en geniet van wat je bereikt hebt. Als je een slechte dag had, bedenk dan ook waarom en probeer te bedenken waar je toch enige vooruitgang hebt geboekt.

Hoe andersdenkenden effectief kunnen blijven

“If you don’t dream, you go insane. If you don’t have rebels at work there’s a kind of insanity”
Tenneson Woolf

Met trots heb ik me een tijd geleden kunnen aansluiten bij het Ynnovator netwerk van creatieve, vernieuwende en inspirerende mensen. Want waar moet je anders terecht met al je ideeën als je werkzaam bent in een organisatie waar vernieuwing een bedreiging is? Iemand noemde mij eens een HR bruistablet. Leuk, maar vaak tot irritatie van de gevestigde orde. De kunst is je energie zo in te zetten dat mensen graag aansluiten bij je ideeën zodat je daadwerkelijk veranderingen tot stand kan brengen. Hoe doe je dat?

Ik ben dan ook dankbaar dat ik Rebels at work van Lois Kelly en Carmen Medina kreeg aangereikt, een heus handboek voor mensen zoals ik die het beste voor hebben met hun werk en werkgever, maar vaak een eenzame missie hebben die tot succes en beweging kan leiden, maar ook tot frustratie en teleurstelling. Zo word ik geregeld  “zeer inspirerend” genoemd maar ook recentelijk “recalcitrant”. Hoe zorg ik dat ik een good rebel blijf?

Good rebel vs bad rebel

Rebels denken anders
Rebels zullen vaak horen dat ze voor de troepen uitlopen. Maar wat is dat precies? In het boek worden drie denkstijlen uiteengerafeld die achtereenvolgens verledengericht, hedengericht of toekomst zijn. Rebels zijn overigens niet 100% toekomstdenker. Juist de combinatie met verleden- en hedendenken maakt dat ze ideeën tot uitvoer kunnen brengen. Het helpt rebels als ze weten welke denkstijl hun manager of collega heeft. Een verledendenker praat in termen als best practices, analyses en data. Een hedendenker herken je aan termen als jaarplannen, procesmanagement en wat er nodig is voor een project. Een toekomstdenker zal in termen als ideeen, mogelijkheden en ‘het grote plaatje’ praten.

Rebels gedragen zich anders
Ik heb geloof ik nooit ergens gewerkt waar diversiteit geen kernwaarde was. Toch heb ik aardig wat  getalenteerde mensen zien vertrekken die bij nader inzien niet in het plaatje pasten. Rebels zijn nieuwsgierig, benoemen de olifant in de kamer, experimenteren, nemen dingen niet zomaar aan, brengen een ander perspectief in en denken altijd in kansen en mogelijkheden. Volgens Kelly en Medina falen veel diversiteitspogingen omdat organisaties wel de schijn van diversiteit willen, maar niet de impact. Kortom: leuk dat je anders denkt, maar niet hier. Kelly en Medina hebben niet voor niets een hoofdstuk speciaal voor de manager van een rebel geschreven. Dat een rebel niet altijd doet wat je zegt, wil niet zeggen dat de rebel niet goed is voor de organisatie.

Rebel tactieken 
Een rebel doet er allereerst verstandig aan een goede reputatie op te bouwen. Alles wat een rebel doet of zegt draagt bij aan zijn geloofwaardigheid die hij nodig heeft op het moment dat hij de status quo uitdaagt. Een rebel bouwt krediet op door deadlines te halen, fouten toe te geven en echt gecommitteerd zijn aan het succes van de organisatie. Dat laatste is een belangrijk inzicht: of een rebel als vernieuwer of als lastpost wordt gezien is afhankelijk van de vaardigheid om de ideeën te koppelen aan de waarden van de organisatie.

Dat is een volgend doel: weten hoe de organisatie in elkaar steekt (niet hoe die zou moeten zijn, dat weet de rebel wel). Wat wordt gewaardeerd? Welke ideeën vinden gehoor en welke niet? Hoe worden beslissingen genomen? Wie zijn de beslissers en wat is hun agenda? Op die manier leer je je ideeën op de goede manier framen.

Dan komt het er op aan bondgenoten te vinden. Sluit aan bij relevante communities, bloggers of fervente twitteraars. Om verandering op gang te brengen, moeten rebels relaties onderhouden met mensen die hen kan helpen, maar ook met mensen die hen kan tegenhouden. Bijval kan uit onverwachte hoek komen. De kunst is potentiële bondgenoten te herkennen. Dat kunnen zelfs opperbureaucraten zijn, zijn weten als geen ander hoe de organisatie werkt. Verplaats je in de ander en laat zien hoe het idee voor de ander kan werken. Door mensen het gevoel te geven dat ze inspraak hebben, zullen ze zich sneller aan je verbinden.

Rebels doen er goed aan hun baas te managen. Bazen willen niet verrast worden of een modderfiguur slaan bij hun eigen leidinggevende. Weet wat je baas bezig houdt en pik signalen op als je idee geen gehoor vindt. Je kunt prima de dialoog voeren over hoe jouw idee wel een prioriteit zou kunnen zijn voor het management. Kelly en Medina benadrukken nog dat een van de grootste fouten van een rebel is, is niet in staat zijn te begrijpen dat veel leiders willen behouden wat ze hebben omdat ze er oprecht in geloven. Des te belangrijker om goed aansluiting te vinden en het perspectief van de ander te kunnen innemen.

Rebels in actie
Voor rebels is het van groot belang zich goed voor te bereiden als zij hun ideeën gaan delen of presenteren. Door hun temperament kunnen rebels het contact verliezen met toehoorders. Deze tip kan ik door eigen ervaring van harte aanbevelen: temper je enthousiasme en vraag of iedereen je nog kan volgen. Wanneer je te veel op gaat in je verhaal, gaan bij de opperbureaucraten de alarmbellen af en is je idee al afgeserveerd voordat je klaar bent met je verhaal. Beetje jammer.

Het handboek biedt concrete tips om ideeën over de bühne te krijgen. Hier geldt: begin met de WHY. Laat zien wat er ook het spel staat en hoe jouw idee aansluit bij de waarden en de strategie van de organisatie. Is het talentmanagement? Integriteit? Geef er een draai aan!
Vraag na je presentatie meteen wat mensen goed vinden aan het idee. Door de positieve insteek raken mensen open-minded wat obstakels helpt overwinnen. Het belangrijkste inzicht rondom communicatie voor mij is echter: “your mission is to solve a problem worth solving not to sell your way to solve it. Be open to new ideas.” Dat kan betekenen dat je een idee zal moeten loslaten om beweging te creëren. Wat uiteindelijk het hogere doel is.

Bevlogen als een rebel is, kan een rebel obsessief worden, boos, vermoeid en ineffectief raken zonder het zich te realiseren. Als een rebel geen bijval meer krijgt of zichzelf niet meer herkent in hoe anderen hem omschrijven (cynisch, onredelijk) is het tijd om afstand te nemen. Doorzettingsvermogen is goed, maar je moet ook weten wanneer je moet ophouden. Het handboek wijdt een heel hoofdstuk aan zelfzorg met praktische tips om de sterkste eigenschap te beschermen die rebels kenmerkt: optimisme.
Kelly en Medina serveren als toetje nog een paar mantra’s die iedere rebel zou moeten omarmen. Een daarvan is: je humor bewaren! En: vind je ware rebel roeping. Het gaat niet om jouw ene grote idee maar of jij kan helpen een open cultuur te creëren waarbinnen nieuwe ideeën een kans krijgen.
Tot slot
Dit boek is met recht een handboek vol praktische tips. De reflectievragen na elk hoofdstuk zullen bij iedere nieuwe werkgever of opdrachtgever van grote waarde blijken voor een rebel. Voor mij zelf een waardevol inzicht: “you have to get to the point where you enjoy feeling uncomfortable because that discomfort wille reassure you that you’re trying to make a difference and being true to your convictions. You’re supposed to feel uncomfortable.”

Los daarvan deed de herkenbaarheid mij geregeld in lachen uitbarsten: it takes one to know one.

Learning agility: competentie van de toekomst?

“patroonherkenning onderscheidt de besten van de rest”

In de wereld van learning en development en assessments duikt steeds vaker ‘learning agility’ op; simpelweg ‘weten wat je moet doen als je niet weet wat je moet doen’.

Assessments zijn bedoeld om succes van een medewerker in de toekomst te voorspellen. De toekomst is alleen steeds weerbarstiger. Of je nou elke relevante competentie uit een profiel hebt weten te halen of niet: de wereld waarin de kandidaat ze moet laten zien verandert sneller dan ooit. IQ en competenties volstaan niet meer. Learning agility kan een indicator zijn of de kandidaat zijn kennis en vaardigheden ook in onbekende situaties kan toepassen. Sterker nog: learning agility blijkt een betere voorspeller van succes dan IQ en competenties.

Learning agility als performance indicator

The Corporate Leadership Council levert daar bewijs voor met een onderzoek waaruit blijkt dat minder dan 30% van de huidige high performers het potentieel heeft in een hogere functie te excelleren. Organisaties doen er dus goed aan learning agility toe te voegen aan een assessment bij MD trajecten. Het is een betrouwbare indicator van leiderschapspotentieel omdat ‘learning agile mensen’ excelleren in het destilleren van relevante informatie uit hun ervaring en dit kunnen toepassen in nieuwe situaties, ofwel patronen herkennen in de ene situatie en die toe kunnen passen in een onbekende situatie.

Learning agility en duurzame inzetbaarheid

Learning agility is niet alleen relevant voor leiderschapspotentieel. Voor iedereen geldt dat de wereld alsmaar complexer wordt. Daarnaast zien we op de werkvloer het einde naderen van het traditionele functieprofiel en het ontstaan van rollen en meer projectmatig werken. Dat brengt onzekerheid met zich mee en kan medewerkers oncomfortabel maken. Wie de learning agility van zijn medewerkers kent, kan daar naar handelen en duurzame inzetbaarheid van zijn medewerkers bevorderen.

5 facetten

Nieuw is learning agility zeker niet. Eichinger en Lombardo (wellicht bekend van de 70-20-10 regel) doen in 2000 al onderzoek naar learning agility wat in 2004 leidt tot het artikel “learning agility is a prime indicator of potential”. Hun onderzoeksinstrument – ‘the Choices Architect” – is gericht op vier facetten van learning agility:

  • mental agility: kritisch denkvermogen om complexe problemen te kunnen doorgronden en oplossingsrichtingen te genereren door het maken van nieuwe verbindingen
  • people agility: open-minded, tolerant, het begriipen van en in verbinding staan met anderen
  • change agility: genieten van experimenteren, nieuwsgierig, effectief omgaan met het discomfort van verandering
  • results agility: gedreven, anderen inspireren resultaat te halen, zelfverzekerd voorkomen

Hier is inmiddels een vijfde facet aan toegevoegd, die de andere facetten versterkt:

  • self awareness: mate van reflectievermogen en zelfkennis.

‘Learning agile mensen’ zoeken actief ervaringen op om van te leren, houden van complexe problemen en uitdagingen omdat ze het leuk vinden hier de essentie uit te destilleren, presteren beter omdat ze zich snel nieuwe vaardigheden eigen maken.

Agile werken vraagt learning agility

Veel organisaties hebben innovatie en flexibiliteit in hun bedrijfscompetenties staan. Lean en agile werken zien velen als een stap in de goede richting. Maar agile werken vraagt medewerkers die hier in mee kunnen. Het verdient dus zeker aanbeveling om hier bij stil te staan zodat je tijdig de juiste interventies kan doen.

Zonder assessment is learning agility ook zichtbaar: wie zijn wel en niet in staat kennis toe te passen in nieuwe situaties (het transfer-vraagstuk bij opleidingen) of wie worden als eerste getriggerd door complexe vraagstukken? Zorg dat je weet wie je learning agile mensen zijn: zij hebben de juiste bagage voor de toekomst.

Bronnen:
http://www.kornferryinstitute.com/sites/all/files//documents/briefings-magazine-download/Learning%20Agility%20as%20a%20Prime%20Indicator%20of%20Potential%20.pdf
http://www.successfactors.com/static/docs/LearningAgility.pdf

Aanvullend:
https://davidjaxon.wordpress.com/2015/02/06/how-to-test-job-candidates-for-learning-agility/
https://hbr.org/2015/06/improve-your-ability-to-learn
http://www.kornferry.com/media/lominger_pdf/Faces_of_learning_agility_presentation.pdf

Innoveren kun je leren

Veel mensen vinden creativiteit en innovatie iets magisch. Waar komen al die goede ideeën toch vandaan? Toch heb ik veel mensen verbaasd zien staan over hun eigen creativiteit. Want iedereen is creatief. Het gaat om de juiste setting, de juiste mindset, de juiste vraag en de juiste procesbegeleiding (en borging!).

Wie eenmaal ervaren heeft wat voor creatieve denkkracht er in een team of afdeling zit, leert ook makkelijker omdenken en kansen te zien in plaats van beperkingen.

De juiste setting
Wie aan de slag wil met het creatief vermogen van zichzelf of het eigen team doet er goed aan dit in een formele setting te doen in een innovatieproces onder begeleiding en niet in een vrije brainstormsessie. Zelf werd ik altijd nerveus als er gebrainstormd moest worden: zou ik stomme dingen zeggen? Zou ik überhaupt iets kunnen zeggen? Met de juiste opzet hoeft niemand zich ongemakkelijk te voelen: er wordt een veilige sfeer neergezet en deelnemers worden meegenomen in het proces.

De juiste mindset
De begeleider van zo’n proces zal eerst zorgen dat de waan van de dag wegvalt. Goede ideeën verstoppen zich in kieren en gaten die niet boven komen als ze bedolven zijn onder to do lijstjes. Eenvoudige denkoefeningen zorgen ervoor dat er ruimte in je hoofd ontstaat. Een innovatiesessie plan je ook niet voor een uurtje in: je hebt een dagdeel nodig om ook daadwerkelijk waardevolle output te hebben. Wie het experiment aan wil, gaat eerst een half uur mediteren: uit een recent onderzoek van een psychologe aan de Universiteit van Leiden blijkt dat dat je brein creatief maakt. Maar dat is wellicht meer iets voor gevorderden.

De juiste vraag
Ook een creatief proces (of juist) vraagt focus. Door de probleemstelling met elkaar helder te formuleren wordt de essentie duidelijk: wat is nou echt de vraag? Vanuit creatief denken giet je de vraag in de vorm: “hoe kunnen we….” Hoe kunnen we de samenwerking van onze teams verbeteren? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat er geen gebouwen meer leegstaan? Hoe kunnen we ons proces X verkorten?

Het proces
Als deelnemers in een goede flow zijn gebracht begint de zogenaamde ideeëndump: zo geef je ruimte aan alle voor de hand liggende ideeën en oplossingen van je probleem. Dit is waar de meeste brainstormsessies stoppen. De begeleider zal vervolgens een interventie doen die voor een andere kijk op het probleem zorgt, een andere invalshoek, een onverwachte twist. Het vraagt een open houding om nieuw ingebrachte ideeën te ontvangen of zelfs op voort te borduren. Of het realiseerbaar is, volgt echter later. De procesbegeleider zal samen met de deelnemers alle ideeën clusteren en ranken en zorgen dat er een idee op tafel ligt waar mee aan de slag gegaan kan worden.

In mijn ervaring met het begeleiden van dit soort sessies weet ik dat er een ongekende energie los komt. We worden allemaal blij van het denken in kansen en mogelijkheden! Deze mindset kan ook gaan doorwerken in andere aspecten van het werk.

Tip!
Meer info over het organiseren van dit soort sessies vind je op ynnovate.it waar honderden ‘Ynnovators’ zich belangeloos inzetten voor innovatie binnen het sociaal domein.

Stop met beoordelen, begin met waarderen

“Iedereen is een genie. Maar als een vis wordt beoordeeld op zijn vaardigheid om in bomen te klimmen, zal hij zichzelf zijn hele leven als een mislukkeling beschouwen.”

– Albert Einstein

Met kromme tenen kijk ik naar de beoordelingscyclus in mijn huidige werkomgeving. Medewerkers gaan dit jaar beoordeeld worden op basis van een 6-puntschaal in plaats van een 4-puntschaal. Waarom? Om beter te kunnen differentiëren. Waar managers het vorig jaar moesten doen met onvoldoende – matig – goed – uitstekend, hebben ze dit jaar de smaken voldoende en ruim voldoende erbij. Met definities. Beoordelen is natuurlijk geen wetenschap, maar je kunt het maar duidelijk hebben.

Gelukkig ben ik met mijn MT’s vorig jaar al gaan proefdraaien met de 6-puntsschaal. Voldoende is het nieuwe goed namelijk (dat klinkt niet hoopvol, toch?). Wat vorig jaar standaard goed was, is nu standaard voldoende. Tja. Dan is het verstandig om je medewerkers voor te bereiden op hun voldoende. Voldoende is namelijk het uitgangspunt: je ‘voldoet’ aan de functie-eisen. Zelf heb ik eerlijk gezegd geen idee wat mijn functie-eisen zijn; een beoordelingscyclus is niet meer van deze tijd, laat staan het werken met functieprofielen.

Past een formele beoordelingscyclus nog wel in een wereld waarin we steeds meer agile gaan werken en we snel moeten kunnen bijsturen? Ik zie HR met nieuwe versies komen van iets waarvan we weten dat het niet werkt.
Wat steevast uit onderzoek blijkt, is dat de klassieke beoordelingscyclus niet oplevert wat ermee beoogd wordt. De bedoeling is medewerkers te motiveren en stimuleren alles uit zichzelf te halen wat erin zit. Maar dat is niet wat er gebeurt. Het wordt vaak een heel formulierencircus waarbij het middel het doel wordt en het jaarlijkse gesprek een wassen neus. Daarnaast ligt de focus op de kloof tussen het profiel en de daadwerkelijk aanwezige competenties van een medewerker. Met training, coaching en 360feedback proberen we die kloof vervolgens te dichten: een negatieve benadering.

Een andere benadering zou kunnen zijn: hoe versterken we de krachten die er zijn? HR kan veel leren van de opkomst van de positieve psychologie waar de focus verlegd is van: ‘hoe maken we mensen beter’ naar ‘wat houdt mensen gezond’. De HR vertaling van deze stroming in de psychologie is het creëren van een ‘sterke punten klimaat’. Uitgangspunt daarbij is, is dat mensen alleen uitstekend kunnen functioneren als ze in de gelegenheid gesteld worden gebruik te maken van hun sterke punten. Anders blijven ze hangen in ‘gewoon goed’ of erger nog ‘voldoet aan de eisen’.

Uit een onderzoek van Martin Seligman (grondlegger van de positieve psychologie) blijkt dat als je ervoor zorgt dat mensen hun sterke kanten ontdekken en ze vervolgens in staat stelt deze op nieuwe manieren toe te passen het welzijn van mensen binnen zes maanden toeneemt. Welzijn klinkt wellicht wat vaag, maar elke HR manager zal toch opveren als hij hoort dat als de nadruk niet op de aanwezige kloof gelegd wordt, maar op iemands sterke punten dat tot positieve emoties leidt, die vervolgens tot een hogere prestatie, meer innovatie en hulpvaardigheid leiden (Van Woerkum, 2015).

Dat laatste is zeker aardig: in het artikel ‘My Strengths Count!’ (Van Woerkum, 2015) wordt gesteld dat mensen die in staat worden gesteld gebruik te maken van hun sterke punten niet alleen beter presteren, maar ook meer genegen zijn dingen te doen die verder gaan dan de functie vereist zoals mentoring van nieuwe medewerkers, bijspringen bij collega’s waar nodig en positief praten over de werkgever buiten de deur. Dit ‘verder gaan dan de functie vereist’ wordt Organizational Citizenship Behavior genoemd ofwel goed werknemerschap. En dat begint dus bij een focus op sterke punten.

Wie met appreciative inquiry werkt herkent de focus op sterke punten. Binnen organisatieverandering wint appreciative inquiry steeds meer terrein: de focus op wat werkt in plaats van wat er verkeerd gaat brengt mensen in een mindset die de creativiteit, eigenaarschap en betrokkenheid oplevert dat nodig is voor verandering. Dat geldt voor organisaties, maar uiteraard ook voor de medewerkers.

Wie kan er nog tegen een sterke punten klimaat zijn!? Van Woerkum adviseert HR zich voor te bereiden op vragen van managers zoals: mogen we dan geen slechte performers meer aanpakken? Als we medewerkers alleen laten doen waar ze goed in zijn, leidt dat niet toch chaos? En: is het niet gevaarlijk om de focus op successen en talenten te leggen terwijl we in zwaar weer zitten?

Zelf had ik eens een leidinggevende die zei: “we gaan toch niet investeren in waar jij al goed in bent? (een innovatietraining) Straks ga je alleen nog maar leuke dingen doen!”. Het ligt simpelweg anders: ik kan nu inderdaad meer leuke dingen doen en dingen doen waar ik goed in ben, waardoor ik energie over heb voor het corvee.

Versimpelen: de oplossing voor onnodige complexiteit

Het is onze plicht om te streven naar eenvoud. Er is geen enkele rechtvaardiging, waarom dingen complex zouden zijn, als we ze ook simpel kunnen maken.

– Edward de Bono in Eenvoud

Tot voor kort werkte ik in een zeer complexe organisatie. De vraag is of er überhaupt iemand is die daar alles overziet. Complexiteit lijkt er echter besmettelijk. Ogenschijnlijk heldere opdrachten eindigen in een kluwen wol waar geen begin of einde meer aan zit. Hoe komt dat toch?

Mijn oog viel dan ook niet geheel toevallig op het woord ‘versimpelen’ in mijn twitterfeed. En zo las ik een boek over versimpelen, sprak ik even later de schrijver Jan-Peter Bogers die vervolgens een inspirerend zomercollege over versimpelen verzorgde voor een hoop nieuwsgierige collega’s. Eenvoud is een populair onderwerp in een steeds complexer wordende wereld. Complexiteit zal er altijd zijn, versimpelen draait dan ook om onnodige complexiteit: complexiteit die gedoe en vertraging oplevert maar te vermijden is.

Welke winst valt er te behalen?

Buiten de verspilling van tijd, geld en energie levert onnodige complexiteit volgens Bogers frustratie op, werkt het demotiverend en legt het de focus op het proces in plaats van waar het om gaat. Het vermindert de verandercapaciteit: de energie gaat in de verkeerde dingen zitten.

De winst van versimpelen is dus enerzijds simpelweg besparing van tijd, geld en energie, maar ook beter gemotiveerde medewerkers, de focus op het resultaat en dus op het creëren van waarde, meer flexibiliteit binnen organisaties en projecten.

1 Begin met het waarom

Net als Simon Sinek begint ook Bogers met de ‘why’: waarom doe je wat je doet. Versimpelen betekent allereerst teruggaan naar de essentie van je vraagstuk. Vervolgens vraag je je af wat en wie je echt nodig hebt en hoe je dat kunt organiseren. Een aantal simpele kernvragen die focus aanbrengen.

2 Gedoe-factoren

Als vervolgstap analyseer je de zogenaamde gedoe-factoren: geld, tijd, regels en wetten, andere mensen, jijzelf en de onderlinge afhankelijkheid van deze factoren. Je bekijkt deze met de bril: wat is er echt nodig. Is er echt geld nodig of een dienst die je ook op een andere manier kunt realiseren. Als het gaat om andere mensen: gaat het om iemands positie (functie/rol, invloed), talent (kwaliteiten) of energie (eigenschappen)? Wat is de kortste weg om in contact te komen met de juiste persoon? Moet je je echt aan de regels houden en: kun je de regels voor je laten werken? Als het gaat om jezelf (blinde vlek!): is het ingewikkeld of maak je het zelf ingewikkeld?

3 Versimpeltechieken

Dan komt het er op aan je project te ontdoen van alles wat afleidt of niet tot de essentie behoort. Bogers heeft een toolbox met versimpeltechnieken samengesteld waar je de invalshoek kan kiezen die op dat moment het beste past. Mijn tien favorieten uit de versimpelbox:

  • inzoomen: bedenk wat de kleinste vorm van een project is. Wat is het minste dat er moet gebeuren om te laten slagen? Is er met één schilderij al sprake van een museum ? Wat is de essentie? Een hele aardige denkoefening.
  • big hairy audacious goal: vertaal je doel naar alle, alles, overal en iedereen. Vervolgens brainstormen zonder enige beperking, dat maakt creatief!
  • groundhog day: maak een lijst van wat veel tijd en energie kost en stel je voor dat je dat nog tientallen keren moet doen. Ga dan per punt brainstormen hoe het leuker, slimmer of handiger kan. Quick wins!
  • Knopen doorhakken: begin met ‘waarom doe je wat je doet’ en maak een lijst van alle benodigde beslissingen, bepaal criteria en verzamel essentiële info. Bogers geeft vakantie als voorbeeld : als de essentie is dat het ontspannend en binnen budget moet zijn,  maak je op basis daarvan een schifting. Neem beslissingen die niet veel impact hebben op andere factoren. Laat beslissingen liggen die later kunnen, is het moeilijk kiezen dan gewoon knoop doorhakken.
  • Zwart-wit denken: welke talloze mogelijkheden zorgen voor twijfel, probeer deze te clusteren en terug te brengen tot twee grote keuzes; ja/nee.
  • Brown paper: als je vast zit in je hoofd, moet je uit je hoofd gaan. Beeld alles uit wat je verzameld hebt aan ideeën, aantekeningen, lijstjes, belemmeringen en deadline. Dan ordenen, weggooien en door elkaar gooien.
  • Working around the system: op welke manier vormen systemen en regels belemmering voor je project. Vraag je af wie en wat  je echt nodig hebt, ga creatief om met systeem en regels, zoek naar  een ruimere interpretatie van de regels én: kun je de regel in je voordeel laten werken.
  • Backwardsplanning: neem het eindresultaat als startpunt, maak een overzicht van alles wat je nodig hebt, hoeveel tijd het kost en onderlinge afhankelijkheden. Vervolgens werk je terug: wat moet de laatste dag gebeuren, de laatste week, de laatste maand…
  • De kracht van het experiment: verlaag de drempel, door een pilot te doen en zet daar een einddatum en beoordelingscriteria bij. Dat kan twijfelaars over de streep helpen.
  • Directeur en portier – positie/functie – wie mogen helpen: wat heb je echt nodig, wie kunnen helpen, denk aan beslissers, beïnvloeders, bereidwillige mensen, wie rechtstreeks toegang heeft….bedenk korte route om die te benaderen.
  • Putjes en motortjes: putjes zijn mensen die energie kosten, motortjes degenen die energie geven.  Verzamel motortjes en schrap putjes.

Kortom: talloze mogelijkheden om een opening te vinden in een brij van informatie.

Net zoals dat met veel andere dingen is, stelt Bogers dat versimpelen niet alleen een verzamelingen techieken is, maar vooral een mindset.

De totstandkoming van de zomercolleges die ik georganiseerd heb, was ook een kwestie van een zaal regelen, een spreker en een uitnodigingsmail. Het had ook een werkgroep kunnen worden met een projectvoorstel, een commissie die het zou beoordelen, een flyer met alle onderwerpen en sprekers en een facturatiesysteem voor deelnemers van een andere divisie. Dat had allemaal gekund. Maar dan was de zomer voorbij geweest, dat is een ding dat zeker is.

Bron: Jan-Peter Bogers – Versimpelen

Energiek vergaderen: het kan!

Werkoverleg is een spiegel en een broedplaats van je cultuur

– via hetnieuwewerkoverleg.nl

En Saskia, heb jij nog iets op te merken over de notulen? “Eh nee, die lees ik nooit.” Ongemakkelijke stilte. Wat bijval. Een korte discussie. En uiteindelijk: voortaan geen notulen meer. Bam.

Een aantal weken geleden volgde ik een workshop over Het Nieuwe Werkoverleg. Eigenlijk ben ik allergisch voor alles waar ‘het nieuwe’ voor staat, maar door het enthousiasme van een paar collega’s en een gemeenschappelijke ergernis – ellenlange vergaderingen – besloten we dat er te veel winst te halen viel om sceptisch te zijn.

Eerlijk is eerlijk: ik ben drie uur lang alert geweest en dat vind ik een hele prestatie. Hoe je met heel simpele dingen veel impact kan hebben is goed om zelf ervaren te hebben. Experimenteer dan ook in een omgeving die het hebben kan en geef niet te snel op. Alle verandering is tijdelijk ongemak. En wat zou je allemaal niet met de vrijgekomen tijd kunnen doen als jouw vergaderingen efficiënter en effectiever waren!?

Het begin

Alles begint met het ‘waarom’. Welk doel heeft de vergadering? Als je dat helder hebt, kun je vervolgens nadenken over ‘wat’ er op de agenda komt, ‘wie’ er aanwezig is, ‘waar’ je dat het beste kunt doen, ‘wanneer’ en hoe laat en ‘hoe’ / met welke werkvormen je het aanpakt. Nieuwe ideeën genereren? Zoek daar een creatieve omgeving bij. Staat besluitvorming  centraal? Plan de ochtend als mensen nog fris zijn. Kortom: een goede voorbereiding…

Inhoud

Wat een goed uitgangspunt is, is om onderscheid te maken tussen operationele, tactische en strategische onderwerpen. Ze vragen verschillende soorten  energie, aanpak en  frequentie en het is daardoor niet effectief om te combineren in één vergadering. In organisaties waar ze  agile werken is dit al doorgevoerd. Daarnaast werkt het goed helder te hebben wat de bedoeling is van een ingebracht punt: informeren, besluitvorming, oordeelsvorming, brainstormen of anderszins. Daarmee voorkom je bijvoorbeeld dat deelnemers in discussie gaan over dingen die al besloten zijn en ter informatie op tafel kwamen.

Subgroepjes

Zeker in grotere groepen is het afwisselen van werkvormen heel welkom. Het zijn altijd dezelfden die het woord pakken en daardoor veel invloed hebben op de besluitvorming – wat de kwaliteit niet altijd ten goede komt. Opsplitsen in kleine groepjes geeft ruimte voor elk individu. De bekende ‘world café methode‘ is zeker de moeite waard om er geregeld bij te pakken. Hier kun je met betrekking tot het onderwerp bijvoorbeeld drie vragen formuleren, op een flipover schrijven en hier drie groepjes langs laten rouleren. Na drie rondes kan het net opgehaald worden.

Onvoorbereide vergaderstukken? Niets zo irritant als niet iedereen zich heeft voorbereid waardoor er ter plekke nog wat bijgepraat moet worden.  Ik ben erg enthousiast over de ‘each teach’ methode. Hier worden deelnemers ook in subgroepjes verdeeld waarbij het betreffende vergaderstuk vervolgens over de deelnemers wordt verdeeld. Iedere deelnemer leest zijn deel en koppelt dit terug binnen zijn groepje. Zo is iedereen alert en heeft snel de essentie te pakken.  Vragen van de deelnemers kunnen gebundeld worden richting de inbrenger. Een stuk overzichtelijker dan dat het plenair besproken wordt.

Faciliterende voorzitter

Het Nieuwe Werkoverleg vraagt een voorzitter die de energie van de vergadering managet, zelf maximaal 10% van de tijd aan het woord is en zorgt dat dat gebeurt wat nodig is in het belang van de vergadering. Hij bewaakt natuurlijk ook de tijd, maar een aftellende klok in het zicht van iedereen zorgt dat de verantwoordelijkheid ook bij de sprekers liggen.

Rollen van de deelnemers

Los van ieders inhoudelijke bijdrage aan de vergadering kun je ook gebruik maken van teamrollen (van Belbin bijvoorbeeld), de zes denkhoeden van De Bono, een advocaat van de duivel. Iemand een rol geven die hij van nature niet heeft, kan verfrissend werken en geeft een vergadering ineens een heel andere richting en sfeer.

Los daarvan: bedenk wie bij de vergadering moet zijn of zelfs wie liever niet (!). Ik merk dat het heel spannend is om een vergadering facultatief te maken. Maar wie betrokken is bij een bepaald onderwerp is aanwezig èn gemotiveerd. Hierin kun je ook onderscheid maken: informele bijeenkomsten verplicht stellen vanwege het verbindende karakter en inhoudelijke bijeenkomsten facultatief maken. Wie durft?

Experimenteer

Voor wie bovenstaande ingrepen toch nog wat buiten bereik liggen, is de EHBO-waaier van Ynnovate een prachtig instrument. Deze Eerste Hulp Bij Overleg omvat tips op de vier thema’s gedrag, resultaat, tijd en energie. De ‘bullshit-kaart’ is in te zetten bij ongewenste uitweidingen waardoor deelnemers afhaken: de voorzitter kan vervolgens peilen hoe het ervoor staat en zo nodig verder gaan. De ‘Superhelden-kaarten’ van Ynnovate werken geweldig om zaken vanuit een ander perspectief te benaderen. De ‘Stilte voor de storm-kaart’ kan helpen focus aan te brengen. Als er elke vergadering een kaart centraal staat, kan er al echt iets in gang gezet worden.

De eerste stap…

Wil je met je eigen team aan de slag? Het uitgangspunt dat het werkoverleg een spiegel en broedplaats van je cultuur is, levert waarschijnlijk een mooie discussie op. Waar moet dat overleg dan voor staan? Mijn collega’s kwamen op eigenaarschap, elkaar aanspreken, vertrouwen, energiek en innovatief. Op zich algemene begrippen. Maar leg je die naast vier uur vergaderen, met 14 man om een grote tafel met alle stukken in 14-voud geprint (I know), verplichte aanwezigheid, 7 pagina’s notulen die ergens – foutloos, dat wel – op sharepoint belanden om nooit meer bekeken te worden  …dan geeft dat stof tot nadenken.

Bron: hetnieuwewerkoverleg.nl en ynnovate.it