Disruptive HR: de ‘human’ terug in HR

“Anyone in leading people has to find new ways of dealing with complex and rapid change. You need higher level of creativity and productivity than ever before, which means the old style of relationship you have with employees is no longer relevant.”

De human terug in HR. Ja, het is een beetje treurig dat ik het moet opschrijven. Maar wie Lucy Adams is tegengekomen op papier of in het echt kan niet anders concluderen dat het zo gesteld is met het HR vak. HR heeft het heel bont gemaakt met hopeloos ingewikkelde beoordelingssystemen, overbodige regels en procedures om middelmatige managers te dwingen hun werk te doen, medewerkerstevredenheidsonderzoeken die vooral veel tijd kosten en IT systemen die weigeren met elkaar te communiceren. 

Lucy Adams, voorheen HR director bij de BBC, kreeg het inzicht dat haar aanpak niet meer werkte in de nieuwe wereld waar verandering de norm is. Zij kwam tot het EACH model: treat employees as adults, consumers and human beings. Ik vind haar boek uitermate inspirerend. De voorbeelden die ze in haar boek HR Disrupted geeft van de paternalistische (of zelfs denigrerende) aanpak van HR zijn hilarisch en tenenkrommend tegelijkertijd. De jaarlijkse beoordeling (een schoolrapport) is alleen maar stressvol, de 9-grid gaat vaak meer over de exacte criteria van de hokjes dan over de medewerkers zelf en het personeelshandboek kadert zoveel af dat je niet meer wordt geacht zelf te oordelen wat wel en niet kan. Nee, dan Netflix: 

 Behandel medewerkers als volwassenen 

Alle regels die we maken om de uitzonderingen te kunnen managen maakt het werkleven van het merendeel die het niet betreft alleen maar lastig. Wat als vertrouwen het vertrekpunt is: “when we trust are employees they’re more likely to behave responsibly and be productive, creative and forward thinking.” Kortom: vertrouwen leidt tot eigenaarschap, niet de hele berg regels en voorschriften.

Gewetensvraag voor HR: zijn de HR procedures ontwikkeld om de organisatie te beschermen tegen het een of ander of helpen ze mensen beter hun werk te doen.

Behandel medewerkers als consumenten

HR is een stafafdeling. Bedoeld om medewerkers goed hun werk te kunnen laten doen en eruit te halen wat erin zit. Organisatie blij. Medewerker blij. In de praktijk stort HR formulieren en informatie over medewerkers uit waardoor de administratieve last onnodig hoog is. Daar is dit fragment van Matthieu Weggeman over het hitteschild een mooi voorbeeld van.

Adams stelt: “HR still has no real understanding of how human beings respond, build relationships and are motivated.” Zij vroeg zich af: van wie kunnen we leren ons in onze klanten te verdiepen? Marketing. Wat als HR naar zijn ‘consumenten’ kijkt met een marketing pet op: 

  • HR zou precies weten wie hun consumenten zijn, wat hen motiveert en productief maakt
  • HR zou afstappen van het one size fits all idee, maar: one size fits one
  • HR zou hun procedures en processen ontwerpen rondom haar gebruikers en niet zichzelf (design thinking!)

Gewetensvraag voor HR: vraag jezelf eerlijk af in hoeverre je weet wat jouw medewerkers denken en voelen en welk bewijs je daarvoor hebt.

Behandel medewerkers als mensen

Helaas heb ik meegemaakt dat een leidinggevende (binnen HR, nog erger) zei: “maar het gaat hier niet om jullie! Het gaat om de processen!” Wel eerlijk, maar niet houdbaar. Processen hebben invloed op mensen, of ze hun werk goed kunnen doen, of ze zich serieus genomen en gehoord voelen en hoe efficiënt een proces dan ook ingericht lijkt: het is dan simpelweg gedoemd te mislukken.

Adams haalt het SCARF model van David Rock aan wat mij zo fascineerde dat ik direct zijn boek Your brain at work ben gaan lezen. We weten dat veel HR interventies niet meer van deze tijd zijn of überhaupt niet werken, maar weten we ook wat het effect ervan is op mensen? Als HR meer van de werking van het brein zou weten en deze kennis zou toepassen dan zouden we veel dingen compleet anders doen.

SCARF staat voor status, certainty, autonomy, relatedness en fairness. Op het moment dat een van deze onder druk komt te staan, slaan we dicht en verminderen onze prestaties. Worden ze aangemoedigd dan worden we opener en productiever. Onze hersenen willen simpelweg gevaar vermijden en beloning vergroten. Nieuwe beleidsregels of procedures beperken bijvoorbeeld de autonomie van medewerkers, wijziging in functietitels werken op het gevoel van status en een organisatieverandering knaagt aan de zekerheid van mensen. Zekerheid heeft van de vijf factoren de meeste impact. De kunst is interventies zo aan te passen dat de nieuwsgierigheid wint van de angst. 

Gewetensvraag voor HR: hoeveel van jouw werk heeft een negatief effect op de SCARF elementen?

Hoe het ook kan

Het boek HR Disrupted loopt over van verfrissende HR voorbeelden op het gebied van recruitment, onboarding, learning and development, leiderschap, talentontwikkeling en arbeidsvoorwaarden. Waar ik graag mee aan de slag zou gaan:

  • bij Bonobos stuurt de manager in het kader van onboarding een email naar de gehele organisatie over een nieuwe medewerker met een korte biografie, een foto en een drietal stellingen waarvan er twee waar zijn en een niet. Om erachter te komen welke niet waar is worden collega’s aangemoedigd de nieuwe medewerker te leren kennen, degene die het antwoord als eerste heeft krijgt een tegoedbon van 25 dollar. Briljant!
  • bij Valve Software hebben ze een te gek personeelshandboek. Zo kan het ook. http://www.valvesoftware.com/company/Valve_Handbook_LowRes.pdf
  • bij Zappos kan iedere medewerker een collega 50 dollar toekennen voor het helpen van een teamlid of het creëren van een wow ervaring bij de klant. Dat is een hele mooie vorm van waardering dat ook nog een teamgevoel stimuleert.

 

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

Vijf gouden tips voor teameffectiviteit

Door het bezoek aan een voorstelling van theatergroep Bambie werd ik onverwacht getrakteerd op een prachtig en inspirerend voorbeeld van Agile werken.  In mijn contact met kunstenaars was me al opgevallen dat ze van nature op een Agile manier werken en dat er veel te leren valt. De voorstelling ‘Bambie is Back’ en het nagesprek met de groep bevestigt dat beeld.

Bambie

De mime groep Bambie is een project van Jochem Stavenuiter en Paul van der Laan. Ze maken met wisselende gastspelers al meer dan 20 jaar mime voorstellingen waarin ze een absurdistische wereld creëren met geheel eigen regels. De kracht van Bambie schuilt in het overbrengen van emotie zonder woord. Humor, tragiek en spanning zijn allemaal aanwezig. Zoals ze zelf zeggen: “Het lichaam is bij Bambie de spiegel van de diepste angsten en verlangens van de figuren op het toneel. Hun veel te grote gevoelens geven hun gedragingen een absurde, expressionistische of poëtische uitvergroting.” Het lijkt uit de losse pols op het toneel gezet, maar alles is tot in detail uitgewerkt en minutieus gespeeld. Ik was altijd al nieuwsgierig naar hoe zij een voorstelling maken, hoe die ontstaat. Mijn kans om daar meer over te weten te komen, was de nabespreking van Bambie is Back in theater Kikker in Utrecht.

Iteraties

Bambie is Back is gemaakt met het muziekensemble Eef van Breen groep. Het was de eerste keer dat Bambie muziek in de voorstelling verwerkt. Jochem Stavenuiter en Eef van Breen kennen elkaar van een samenwerking bij het Noord Nederlands toneel en daar is ook de gedachte ontstaan om samen iets te gaan maken. Wat opvalt is hoe het eerste idee, de rekbaarheid van tijd, organisch en iteratief uitgroeit tot een voorstelling. Zo bouwen ze scenes uit mime opdrachten die Jochem aan de spelers geeft. De scenes rijgen ze tot een voorstelling. Veel experimenteren met elkaar dus en dan discussiëren over wat wel werkt en wat niet. Dat is een groepsproces dat op intuïtie en vertrouwen plaatsvindt. Er zijn stevige discussies, maar er wordt altijd een besluit genomen door de groep.

Les: probeer, oefen en experimenteer. Ga niet eindeloos theoretiseren over wat er zou moeten, maar laat het ontstaan en bespreek dat.

Vertrouwen

De eerste versie van de voorstelling werkt goed en de tweede is nog beter. De derde versie zakt als een soufflé in elkaar, geeft Eef aan. Het lijkt er op dat het integreren van de muziek in de mime voorstelling toch niet lukt. En de groep twijfelt of de muziek toch niet los van de mime neergezet moet worden. Jochem vertelt, armen in de lucht gooiend, dat dat idee snel verworpen wordt. Het uitgangspunt van een Bambie voorstelling is dat het één wereld is en die moet kloppen. Dat is heilig. Het moet één wereld worden en als het samen nu niet werkt, moet het als geheel een niveau hoger getrokken worden.  Als ik later met Jochem doorpraat, komt het woord vertrouwen weer naar boven. Vertrouwen hebben in de mensen met wie je samenwerkt en dat het altijd goedkomt.

Les: bouw vertrouwen in je team op (zorg dat de samenstelling niet te veel wisselt). En geef ruimte om als er iets vastloopt om weer op het goede pad te komen. Houd vast aan je uitgangspunten.

Regie

In het ontstaansproces is geen regisseur aanwezig, pas als de voorstelling voltooiing nadert wordt een dramaturg betrokken. Paul zegt dat zij (Marijn van der Jagt) vooral een belangrijke rol heeft in het reflecteren. Zij scherpt aan en verwijdert dood hout. Een voorbeeld is dat ze van een scene heeft gezegd: volgens mij willen jullie dit zeggen, maar dat komt absoluut niet naar voren. Soms geeft ze aan wat er beter moet, in andere gevallen moet de groep zelf een oplossing vinden.

Les: professionals weten hoe iets goed moet worden, leiding dient niet sturend, maar reflecterend en ondersteunend te zijn. Zorg als professionals dat je altijd mensen buiten je team mee te laten kijken op gezette tijden om te voorkomen dat je scherpte verliest.

Samen en alleen

Een ander mooi aspect is de interactie tussen alle disciplines. Muziek was er deels, maar is grotendeels gecomponeerd nadat de scenes al gemaakt waren. Eef heeft zich daarvoor na de eerste ronde iteraties afgezonderd. In de ronde daarna zijn de scenes aangescherpt op basis van de composities.

Les: niet al het werk hoeft gezamenlijk gedaan te worden. Geef mensen in je team de mogelijkheid alleen en ongestoord te werken.

Open staan

Een ander interessant aspect is het decor. De groep heeft het concept van het decor bedacht, de decorontwerper (Hester Jolink) heeft het uitgewerkt en de bouw gedaan. Wat een driedimensionaal fysiek decor doet met de voorstelling, weet je pas als het er is. Toen het decor klaar was, heeft weer nieuwe scenes het licht doen zien.

Les: Maak je concepten tastbaar, sta open en omarm de nieuwe ideeën die dat brengt. 

Agile werken is niet makkelijk, maar wel de beste manier om goed resultaat te leveren in een snel veranderende omgeving. Om te leren, moet je oefenen en vertrouwen opbouwen gaat geleidelijk. Begin daarom klein en neem de tijd. En ga een Bambie voorstelling zien!

Dit is een gastblog van organisatie-uitdager Martijn.  Meer over Martijn vind je op www.openroad.studio

Meer over Bambie

 

Waarom employee experience topprioriteit moet zijn

“Medewerkers leveren een customer experience die overeenkomt met de eigen employee experience”

– Bureau Happiness

Recentelijk sprak ik een teamleider die inmiddels een week of 8 bij ons werkzaam is. Eerste indrukken zijn goud waard en ik wil alles weten over zijn ervaringen. Ik doorloop met hem zijn hele AH Online route tot nu toe. Zijn sollicitatie (binnen een half uur werd hij gebeld, mooi), eerste gesprek met recruiter, tweede gesprek met management. Contact over contract. Nog wat vragen naar HR. Startdag. In dit geval zonder contract (niet zo mooi). Zonder autorisaties (ook niet zo mooi).

Hij vertelt over hoe medewerkers op hem reageren en welke conclusies hij daaruit trekt. Hoe zijn opleiding eruit ziet. Of hem om feedback wordt gevraagd. Wat er gebeurt als hij feedback geeft. Ik luister aandachtig. Hoe kijkt deze medewerker naar de organisatie? Hoe beleeft hij zijn inwerkperiode? Gaat hij hier tot zijn recht komen? We weten dat een medewerker in de eerste 3 weken bepaalt of hij zich ergens thuis voelt. Daar wil je als werkgever geen steken laten vallen.

Maanden ervoor was ik gestart met een nieuwe onboarding aanpak voor teamleiders. Niks fancy (vooralsnog), maar ook een simpel begin, is een begin. Zodra er een “ja” is krijgt de teamleider een welkomstmail aangevuld met een organigram met zijn naam er al in, een algemene introductiepresentatie en een mogelijkheid om een klantervaring op te doen. De dag voor de start ontvangt hij of zij bloemen thuis. En op de dag zelf wordt de nieuwe medewerker uiteraard ontvangen door zijn leidinggevende, wordt het inwerkprogramma besproken, een buddy aan de medewerker gekoppeld en alle administratie geregeld voor zover dat nog niet gebeurd is. Na zijn eerste week ontvangt de medewerker een mail van HR met info over het werken in nachtdiensten, voor welke workshops de medewerker wordt uitgenodigd en andere relevante info en wetenswaardigheden.  De reacties zijn ontzettend positief.

In mijn zoektocht naar goede ideeën stuitte ik op het boek The Employee Experience advantage. Drie keer hoera! Want zo simpel is het: ervaringen blijven ons altijd bij en als ervaringen zo belangrijk zijn in ons leven, waarom trekken we dat niet door naar ons werkende leven? Employee experience gaat verder dan engagement en is volgens Morgan the next best thing in organizational design.

Lees verder Waarom employee experience topprioriteit moet zijn

Agile HR: het einde van de HR Business Partner

“Je zult je organisatie moeten vullen met agile denkers om agile te kunnen zijn.”

HR heeft de klok horen luiden: agile HR dat is het! En HR professionals gaan driftig op zoek naar de klepel. Waar blijft die cursus? Het is echter alles minaretten wat er klinkt, er is helemaal geen klok.

Ik sprak een trots iemand die de individuele HR cyclus heeft doorbroken en nu werkt met een systeem van elkaar beoordelen, woohoo! Is elkaar beoordelen the agile way van HR? Dat is nog steeds een HR cyclus. Oude wijn in nieuwe zakken (net als de 2.0 trend, kansloos). HR professionals denken nu hard na hoe ze hun HR cyclus, opleiden, recruitment en onboarding agile kunnen maken.

De vraag is echter niet: hoe maken we het HR instrumentarium agile? Dat is verkeerd om denken. De vraag is: wat is nodig om teams effectief te laten werken. Hoe zorgen we ervoor dat zowel de medewerker als de organisatie floreert? Grote kans dat veel HR instrumentarium simpelweg verdwijnt. HR is een blauw bolwerk geworden en heel vaak niet de business partner die het pretendeert te zijn. Ik kan het weten, ik zit er tussenin.

Agile is simpelweg een mindset, een filosofie en geen methode, protocol, checklist of best practice van het hippe Zappos die je kunt implementeren. Agile implementeer je niet, je ademt het. Zoals HR vernieuwer Esther Visser dat mooi zegt: er is een verschil tussen agile doen en agile zijn.

Agile zijn: de agile mindset

Agile werken en denken komt uit de software-ontwikkeling en heeft geresulteerd in het Agile Manifesto. Over leidinggeven aan professionals staat er: “build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.” Over reflectie en evaluatie: “at regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.” De essentie van agile is dat je resultaatgericht werkt doordat opdrachten in deelresultaten worden gedefinieerd en je werk daardoor voortdurend aan relevantie wordt getoetst.

Inmiddels is er ook een Agile HR Manifesto gesignaleerd met de belangrijkste ontwerpprincipes:

  • Collaborative networks over hierarchical structures
  • Transparency over secrecy
  • Adaptability over prescriptiveness
  • Inspiration and engagement over management and retention
  • Work ‘principle driven’ not ‘rules driven”.

Dat is waar HR professionals met elkaar over in gesprek moeten gaan. Maar toch belandt in mijn beoordeling dat ik managers meer achter de broek aan moet zitten (why!?) en zaken moet escaleren omdat de organisatie nu eenmaal heel hiërarchisch is. Ik moet managers overtuigen van een ingewikkelde tabel waarin staat welke medewerker hoe vaak per jaar een gesprek moet hebben (“prescriptiveness”). Maak me gek. Lees verder Agile HR: het einde van de HR Business Partner

Teambuilding: the agile way

Hoe zorg je ervoor dat mensen met allemaal een andere achtergrond in recordtijd kunnen gaan samenwerken in een nieuwe werkomgeving? Dat vraagstuk resulteerde in mijn grote trots dit jaar: het neerzetten en onboarden van een compleet nieuw middenkader van een nieuwe lokatie van AH Online. Het vierde Home Shop Center (waar de digitale mandjes worden gevuld) in Eindhoven is binnen een aantal maanden ingericht en opgestart.

Met een doorlooptijd van acht weken zijn de nieuwe teamleiders voorbereid op hun uitdaging om een hele nieuwe lokatie op te starten. Een prachtig voorbeeld van een agile aanpak. Snel, effectief en samenwerking in een dedicated team geselecteerd op specifieke vaardigheden.

Het traject bestond uit een combinatie van collectieve sessies, individuele opdrachten, het delen van informatie via een app-groep en vooral ook: successen vieren. Door de vele contactmomenten was bijsturing mogelijk: met zoveel nieuwe mensen was het soms zoeken waar de meeste toegevoegde waarde op een bepaald moment zat.

Het reguliere inwerktraject van nieuwe teamleiders is langer, we moesten dus keuzes maken. Keuzes tussen inhoudelijke inwerktijd en kwalitatieve tijd samen als team. Uit ons gebruikelijk aanbod workshops kozen we degenen die het best konden worden toegespitst op de specifieke setting van teambuilding. Daarnaast doorliep de groep een teambuildingsprogramma.

Lees verder Teambuilding: the agile way

Zo bevorder je reflectie bij medewerkers

De huidige werkdruk en het tempo stellen hoge 
eisen aan ieders flexibiliteit en communicatieve vermogen. Er wordt een steeds groter beroep gedaan op ieders persoonlijk leiderschap. Dit vereist dat medewerkers kunnen reflecteren op zichzelf, zich kunnen inleven in de ander en kunnen aangeven wat er in de interactie speelt. Echter: jezelf kennen en kunnen reflecteren op gevoelens, gedachten, motieven en intenties, zowel van jezelf als van anderen is niet voor iedereen eenvoudig.

Als leidinggevende ben je sterk betrokken bij de ontwikkeling van je medewerkers. Door middel van coachgesprekken en regelmatige feedback help je jouw medewerkers verder. Bij de een slaat dat wellicht beter aan dan bij de ander. We zoeken de oorzaak dan al snel in het wel of niet open staan voor feedback, dus een kwestie van willen, maar er kan ook heel goed sprake zijn van onkunde: een gebrek aan reflectievermogen.

Coaching gaat uit van voldoende reflectievermogen, dus zul je als leidinggevende de signalen moeten herkennen van een medewerker bij wie dat niet het geval is. Een alternatieve aanpak om dan toch persoonlijke effectiviteit te bevorderen is ‘mentaliserend coachen’.

Lees verder Zo bevorder je reflectie bij medewerkers

De zin en onzin van strategie: mensen eerst?

“The old adage ‘People are your most important asset’ is wrong. People are not your most important asset. The right people are.”
– Jim Collins

In de tijd dat ik bij een ‘up or out’ organisatie werkte, heb ik de meeste kennis opgedaan over talentmanagement. Goede mensen waren key en daar draaide een groot deel van de HR afdeling om. Misschien een omgeving die sommigen als hard zullen ervaren, maar omringd worden door kundige mensen is een groot goed.

Een van de boeken die circuleerde was Good to great van Jim Collins. Collins heeft onderzoek gedaan naar bedrijven die de tand des tijds doorstaan en welke factoren daarbij een rol spelen. Ben je weer eens in een discussie beland over de toegevoegde waarde van HR? Leg dan dit boek eens op je nachtkastje (en ook lezen dan…..). Ik kwam het boek toevallig weer tegen in mijn boekenkast en het broeit sindsdien in mijn hoofd.

Lees verder De zin en onzin van strategie: mensen eerst?

Hersenvriendelijk werken: recept voor een goede dag

“Het belangrijkste is om het belangrijkste het belangrijkste te laten zijn”
– Stephen Covey

Altijd fijn om de juiste ingrediënten bij de hand te hebben als het gaat om succes, werkplezier en levensgeluk. We mogen dromen over een sabbatical, een eigen bed & breakfast, eindelijk dat boek schrijven of die hoofdprijs in de loterij.

Haalbaar of niet, de realiteit is dat de meesten van ons morgen weer in de file of een volle treincoupé staan naar het werk waar het systeem er weer uit ligt, je een hopeloze stroom mail hebt door onnodig cc-en, je je presentatie geeft voor overduidelijk onvoorbereide collega’s. Jammer.

Voor ons dagelijks leven heeft Caroline Webb ‘Het recept voor een goede dag’ geschreven. Een boek dat naar eigen zeggen helpt om productiever te werken, gesprekken en samenwerking te verbeteren, scherper te redeneren en meer invloed op je omgeving te krijgen. Nou, pak maar in! Lees verder Hersenvriendelijk werken: recept voor een goede dag

Zonder rust en reflectie geen groei

“Rust wordt in het bedrijfsleven vaak opgevat als stilstand, maar zonder rust en gerichte reflectie is geen blijvende groei mogelijk
– Oscar Jansen

Met een manager evalueer ik een wat ons betreft een geslaagde teammiddag. Als een collega binnenstapt en ons hoort, zegt hij: “en wat levert dit nu direct op? Wat is er morgen anders?” Interessant. Want wat als je niet direct iets merkt?

Morgen zie je misschien niks anders, maar er is wel een zaadje geplant dat vanzelf een keer gaat ontkiemen als de tijd rijp is. Maar daar moet je wel op durven vertrouwen.

Lees verder Zonder rust en reflectie geen groei

Beloon vakmanschap, verminder regeldruk: zo zet je professionals in hun kracht

“Het probleem is vaak niet het gebrek aan nieuwe ideeën, maar het loslaten van oude inzichten”
– Dee Hock

Op de HR agenda bij het UWV staat boeien en binden van met name jonge professionals als belangrijk speerpunt. Deze professionals (in dit geval artsen en arbeidsdeskundigen) zijn maar moeilijk te werven en vervolgens moeilijk te behouden, of lijkt dat maar zo? In de projectgroep die hiervoor opgericht is, wordt een onderzoeksrapport ingebracht van inmiddels 10 jaar geleden waarin pijnpunten rondom de functies worden blootgelegd. De pijnpunten zijn hardnekkig, want de situatie blijkt vandaag de dag nagenoeg hetzelfde.

Waar salaris en wel of geen leaseauto heus niet geheel ontbreken op het verlanglijstje van de jonge professional, springt er een ding uit: vakmanschap. Jonge artsen en arbeidsdeskundigen geven aan dat ze evidence-based willen werken, waarde hechten aan een collectieve ambitie en bevlogenheid èn een uniforme werkwijze aanhangen die hen helpt beter met ethische dilemma’s om te gaan. Ook wordt het ontbreken van een vakinhoudelijke visie genoemd, wat beroepstrots in de weg staat: jonge professionals willen – net als iedereen lijkt me – trots zijn op hun werk. Lees verder Beloon vakmanschap, verminder regeldruk: zo zet je professionals in hun kracht