Disruptive HR: de ‘human’ terug in HR

“Anyone in leading people has to find new ways of dealing with complex and rapid change. You need higher level of creativity and productivity than ever before, which means the old style of relationship you have with employees is no longer relevant.”

De human terug in HR. Ja, het is een beetje treurig dat ik het moet opschrijven. Maar wie Lucy Adams is tegengekomen op papier of in het echt kan niet anders concluderen dat het zo gesteld is met het HR vak. HR heeft het heel bont gemaakt met hopeloos ingewikkelde beoordelingssystemen, overbodige regels en procedures om middelmatige managers te dwingen hun werk te doen, medewerkerstevredenheidsonderzoeken die vooral veel tijd kosten en IT systemen die weigeren met elkaar te communiceren. 

Lucy Adams, voorheen HR director bij de BBC, kreeg het inzicht dat haar aanpak niet meer werkte in de nieuwe wereld waar verandering de norm is. Zij kwam tot het EACH model: treat employees as adults, consumers and human beings. Ik vind haar boek uitermate inspirerend. De voorbeelden die ze in haar boek HR Disrupted geeft van de paternalistische (of zelfs denigrerende) aanpak van HR zijn hilarisch en tenenkrommend tegelijkertijd. De jaarlijkse beoordeling (een schoolrapport) is alleen maar stressvol, de 9-grid gaat vaak meer over de exacte criteria van de hokjes dan over de medewerkers zelf en het personeelshandboek kadert zoveel af dat je niet meer wordt geacht zelf te oordelen wat wel en niet kan. Nee, dan Netflix: 

 Behandel medewerkers als volwassenen 

Alle regels die we maken om de uitzonderingen te kunnen managen maakt het werkleven van het merendeel die het niet betreft alleen maar lastig. Wat als vertrouwen het vertrekpunt is: “when we trust are employees they’re more likely to behave responsibly and be productive, creative and forward thinking.” Kortom: vertrouwen leidt tot eigenaarschap, niet de hele berg regels en voorschriften.

Gewetensvraag voor HR: zijn de HR procedures ontwikkeld om de organisatie te beschermen tegen het een of ander of helpen ze mensen beter hun werk te doen.

Behandel medewerkers als consumenten

HR is een stafafdeling. Bedoeld om medewerkers goed hun werk te kunnen laten doen en eruit te halen wat erin zit. Organisatie blij. Medewerker blij. In de praktijk stort HR formulieren en informatie over medewerkers uit waardoor de administratieve last onnodig hoog is. Daar is dit fragment van Matthieu Weggeman over het hitteschild een mooi voorbeeld van.

Adams stelt: “HR still has no real understanding of how human beings respond, build relationships and are motivated.” Zij vroeg zich af: van wie kunnen we leren ons in onze klanten te verdiepen? Marketing. Wat als HR naar zijn ‘consumenten’ kijkt met een marketing pet op: 

  • HR zou precies weten wie hun consumenten zijn, wat hen motiveert en productief maakt
  • HR zou afstappen van het one size fits all idee, maar: one size fits one
  • HR zou hun procedures en processen ontwerpen rondom haar gebruikers en niet zichzelf (design thinking!)

Gewetensvraag voor HR: vraag jezelf eerlijk af in hoeverre je weet wat jouw medewerkers denken en voelen en welk bewijs je daarvoor hebt.

Behandel medewerkers als mensen

Helaas heb ik meegemaakt dat een leidinggevende (binnen HR, nog erger) zei: “maar het gaat hier niet om jullie! Het gaat om de processen!” Wel eerlijk, maar niet houdbaar. Processen hebben invloed op mensen, of ze hun werk goed kunnen doen, of ze zich serieus genomen en gehoord voelen en hoe efficiënt een proces dan ook ingericht lijkt: het is dan simpelweg gedoemd te mislukken.

Adams haalt het SCARF model van David Rock aan wat mij zo fascineerde dat ik direct zijn boek Your brain at work ben gaan lezen. We weten dat veel HR interventies niet meer van deze tijd zijn of überhaupt niet werken, maar weten we ook wat het effect ervan is op mensen? Als HR meer van de werking van het brein zou weten en deze kennis zou toepassen dan zouden we veel dingen compleet anders doen.

SCARF staat voor status, certainty, autonomy, relatedness en fairness. Op het moment dat een van deze onder druk komt te staan, slaan we dicht en verminderen onze prestaties. Worden ze aangemoedigd dan worden we opener en productiever. Onze hersenen willen simpelweg gevaar vermijden en beloning vergroten. Nieuwe beleidsregels of procedures beperken bijvoorbeeld de autonomie van medewerkers, wijziging in functietitels werken op het gevoel van status en een organisatieverandering knaagt aan de zekerheid van mensen. Zekerheid heeft van de vijf factoren de meeste impact. De kunst is interventies zo aan te passen dat de nieuwsgierigheid wint van de angst. 

Gewetensvraag voor HR: hoeveel van jouw werk heeft een negatief effect op de SCARF elementen?

Hoe het ook kan

Het boek HR Disrupted loopt over van verfrissende HR voorbeelden op het gebied van recruitment, onboarding, learning and development, leiderschap, talentontwikkeling en arbeidsvoorwaarden. Waar ik graag mee aan de slag zou gaan:

  • bij Bonobos stuurt de manager in het kader van onboarding een email naar de gehele organisatie over een nieuwe medewerker met een korte biografie, een foto en een drietal stellingen waarvan er twee waar zijn en een niet. Om erachter te komen welke niet waar is worden collega’s aangemoedigd de nieuwe medewerker te leren kennen, degene die het antwoord als eerste heeft krijgt een tegoedbon van 25 dollar. Briljant!
  • bij Valve Software hebben ze een te gek personeelshandboek. Zo kan het ook. http://www.valvesoftware.com/company/Valve_Handbook_LowRes.pdf
  • bij Zappos kan iedere medewerker een collega 50 dollar toekennen voor het helpen van een teamlid of het creëren van een wow ervaring bij de klant. Dat is een hele mooie vorm van waardering dat ook nog een teamgevoel stimuleert.

 

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren