Tagarchief: authenticiteit

Inzicht in drijfveren brengt jou (en je organisatie) verder

“Wees voorzichtig met waar je goed in bent, het kan zijn dat je het jaren moet doen”
– Danielle Laporte in The Firestarter Sessions

Kunnen en willen: dat zijn twee verschillende dingen.
In een loopbaanontwikkelingsgesprek sprak ik eens een jonge adviseur die heel goed thuis was in excel. Iedereen wist hem te vinden als ze vast liepen met draaitabellen en andere excel-voor-gevorderden onderwerpen. Tot het moment dat hij zich realiseert dat hij al de tijd die hij aan excel besteedt niet aan de zaken besteedt die bijdragen aan de (persoonlijke en vakinhoudelijke) ontwikkeling die hij zal moeten doormaken om door te groeien naar een door hem begeerde positie.

Zo’n moment kan een keerpunt zijn in hoe je naar je werk kijkt. Waar haal je energie uit? Niet altijd uit de dingen waar je goed in bent. Dat is wel een kwestie van ontdekken. Zelf was ik op de middelbare school een kei in wiskunde en economie en was het de bedoeling dat ik accountant zou worden. Gelukkig nam ik net op tijd een andere afslag.

Helaas staan mensen niet altijd stil bij wat hen drijft. En waarom zouden ze?
Allereerst omdat wie weet waar zijn hart ligt op basis daarvan de juiste keuzes maakt en grenzen stelt. Je kunt kiezen je drijfveren bewust in te zetten in je huidige werk of daarvoor mogelijkheden elders zoeken. In een wereld waarin het lastig is een eigen koers te varen, omdat er zoveel op je afkomt, kunnen drijfveren je innerlijk kompas zijn. Dat is wat werkt op de lange termijn en maakt je onafhankelijker van je omgeving. Een mooie stelregel van Covey: “waar zou ik over 10 jaar blij mee zijn met wat ik vandaag besluit”.

Wie zijn drijfveren kent en daarnaar handelt, staat in zijn kracht. Wie doet wat bij hem past is effectiever en hoeft minder moeite te doen voor een goed resultaat. Het is noodzakelijk om een maximale bijdrage te kunnen leveren in je werk. Wie zijn drijfveren kent, heeft zijn toegevoegde waarde helder. Hierdoor ben je in staat je doelen op de meest effectieve manier te bereiken. Dat niet alleen: wie in zijn kracht staat, straalt dat uit. Dat is inspirerend en herkennen we als authenticiteit.

Taak voor HR
Voor HR betekent dat dat het toetsen op drijfveren een vereiste is bij werving en selectie en in de gesprekscyclus. Medewerkers zijn niet alleen blijer als ze hun drijfveren kunnen inzetten, ze worden er ook productiever van en brengen energie in de organisatie. Waar een competentiescan inzicht kan geven of een medewerker de job aankan, geeft een drijfverentest inzicht in de kans dat een medewerker zich ook in de job thuis zal voelen. Of je iets kan, betekent nog niet dat je geschikt ben voor de functie. Op korte termijn misschien wel, maar als er iets gaat knagen, heeft dat meestal met onze drijfveren te maken. Als we die niet kwijt kunnen in ons werk, verliezen we vaak onze motivatie.

Type drijfveren
Bekende drijfverentesten zijn die van Management Drives (MD) of Management Development Institute (MDI). MD onderscheidt zes drijfveren gekenmerkt door een kleur: geel staat voor analyse, innovatie en visie, rood staat voor daadkracht, impact en lef, oranje staat voor resultaatgerichtheid, prestatie en voortgang, groen voor samenwerken, sociaal en verbinding, blauw voor structuur, planmatig en betrouwbaarheid en paars voor traditie, missie en gevoel van veiligheid. Vaak kan je je op basis hiervan al wel een beeld vormen als je kijkt wat jouw rol in een groep vaak is. Ben jij degene die aanjaagt, de consensus zoekt of juist nieuwe ideeën aandraagt?

Er is geen test of assessment voor nodig om stil te staan bij je drijfveren. Het kan al enorm helpen je agenda er eens bij te pakken en op te schrijven wat daarin de energiegevers en -slurpers zijn en de situaties waarin je in je element bent. Hier feedback op vragen van collega’s of partner geeft ook vaak mooie inzichten: zij merken vaak eerder de energie of sprankeling in je ogen op. Ik laat medewerkers ook wel een taakoverzicht maken met een opsomming van al hun taakgebieden en/of werkzaamheden en de tijd die ze eraan besteden en de tijd die ze eraan zouden willen besteden. Er zijn altijd dingen die bovenop en dingen die onderop de stapel belanden.

Als leidinggevende doe je er goed aan functieprofielen eens naast je neer te leggen en te focussen op wat jouw medewerkers belangrijk vinden. Als je hun drijfveren kent, ben je in staat hen te prikkelen en hun kwaliteiten optimaal te benutten. Fijn voor hen en fijn voor de organisatie. Zo breng je je medewerkers en de organisatie verder. Wellicht vraagt dat wat creativiteit, want er is geen ‘one size fits all’ oplossing voor wie drijfveren serieus neemt.

Genoeg winst te behalen. Toch vinden veel mensen het lastig om hier over na te denken. Een coachee zei letterlijk tegen mij: ”ik krijg er hoofdpijn van!” Stilstaan bij je drijfveren ofwel de motor achter je gedrag is hard werken en kan confronterend zijn. Je kunt je niet meer verschuilen achter: ”er is altijd wel wat”, ”ik ben gewoon zo”, ”zo werkt het nu eenmaal hier”. Je trekt mogelijk de conclusie dat je niet op de goede plek zit en dan is het aan jou om daar verantwoordelijkheid voor te nemen. Het geeft wellicht onrust, maar ook focus. Dat heb je nodig om uit te blinken.

Ik kreeg ooit eens een fonkelende steen mee na een cursus met de tekst ”je bent bedoeld om te schitteren”. Mooi toch?

Leiderschap vraagt kwetsbaarheid


“In het verleden wist een leider hoe hij iets moest zeggen. De leider van de toekomst weet hoe hij iets moet vragen.”
– Peter Drucker
 
Al jaren is authenticiteit een grote wens van werkgevers in hun wervingstekst. Echte mensen willen we. Mensen die zichzelf durven zijn en zich kwetsbaar durven opstellen: dat zijn de leiders van de toekomst. Authenticiteit verkoopt: managementgoeroes James Gilmore en Joseph Pine (bekend van bestseller De Beleveniseconomie) kozen als ondertitel voor hun recente boek Authenticity voor “what consumers really want”. 
Toch valt authenticiteit binnen organisaties vaak ver te zoeken. Enerzijds omdat organisatie er niet op zijn ingericht authenticiteit te laten floreren en anderzijds omdat veel mensen eigenlijk niet weten waar ze het over hebben. Waar authenticiteit op neerkomt, is een sterke identiteit: trouw kunnen blijven aan jezelf, je waarden, je drijfveren en waar je voor staat. Daar wringt de schoen: veel mensen weten helemaal niet waar ze voor staan en wie ze zijn zonder de mening van anderen.
 
In mijn vele coachgesprekken met jonge academici valt het me op dat ze het lastig vinden hun eigen koers te varen en hun eigen identiteit te ontwikkelen in een omgeving die hen voortdurend wil kneden en beïnvloeden. We willen het allemaal graag goed doen èn we willen er graag bij horen. Beide zijn niet bevorderlijk voor authenticiteit. Alle prachtige ‘diversity’ statements ten spijt: ik heb toch heel wat mensen met karakter organisaties met een diversity claim zien verlaten.
 
De vorming van een eigen identiteit 
Een aantal jaar geleden ben ik door deze ervaringen geïnspireerd geraakt een kindercoachopleiding te gaan volgen en me te verdiepen in pedagogiek. Met zaken als zelfvertrouwen, eigenwaarde, een eigen identiteit en grenzen leren trekken kan je niet vroeg genoeg beginnen lijkt mij. Het vormen van een eigen identiteit begint al op jonge leeftijd, de druk op het kind zich aan te passen en een vastgestelde ontwikkeling door te maken echter ook. Het is een interessante paradox: we zoeken eigenheid en onafhankelijkheid, maar onze samenleving is daar niet op ingesteld.
 
Authenticiteit als trend 
Het is opmerkelijk dat we een schoolsysteem hebben waarin prestaties en een opsomming van waar jonge kinderen allemaal aan moeten voldoen centraal staan. Als ze zich hebben aangepast en zijn gevormd, horen ze jaren later dat ze wel authentiek moeten zijn. Zit je daar met je aangepaste gedrag in een samenleving die ineens om authenticiteit vraagt. Een trend die ik geamuseerd gade heb geslagen: boeken, seminars, opleidingen: allemaal op zoek naar onszelf! Waarom niet voorkomen dat we dat kwijtraken? Weten we eigenlijk wel dat en/of hoe we het kwijtraken? Over een ding zijn we het allemaal eens: kinderen zijn puur en kunnen zich ongegeneerd verwonderen.
 
Honderd talen
In de pedagogiek is de naam Loris Malaguzzi een bekende: een bevlogen pedagoog die in het stadje Reggio Emilia net na de tweede wereldoorlog het initiatief van een aantal moeders ondersteunde om zelf een kleuterschool op te richten. Een school die kinderen helpt een eigen identiteit en zelfstandigheid te ontwikkelen. Een school die hun creatieve vaardigheid stimuleert, een eigen wil versterkt en leert vertrouwen op het eigen gezond verstand. Karakteristieken die noodzakelijk werden geacht het land weder op te bouwen en een antwoord was op het ontbreken daarvan tijdens de oorlogsjaren: hoe konden mensen zich zo laten meeslepen? De pedagogiek van Malaguzzi staat bekend als Reggio Emilia en wordt ook wel de pedagogiek van het luisteren genoemd. Hij heeft een gedicht geschreven met de titel: “een kind heeft honderd talen, maar de school en de samenleving stelen er negenennegentig van.”
 
Het creatieve kind
Het uitgangspunt is dat kinderen worden geboren met een enorm potentieel, als krachtige en intelligente wezens. Zij zijn nieuwsgierig, ondernemend en onderzoekend en altijd uit op communicatie met andere kinderen, volwassenen en met hun omgeving. Kinderen bouwen zelf actief en creatief in wisselwerking met anderen en de wereld om hen heen hun identiteit op en kunnen zich daarbij uitdrukken in honderd talen: niet alleen verbaal, maar ook beeld, geluid, logica, materialen, beweging, metaforen en nog talloze andere talen. Begeleiders en opvoeders hebben als belangrijkste taak de mogelijkheden die al deze talen in zich dragen aan te spreken en te versterken. Kinderen hoeven alleen begeleid te worden in het tot bloei laten komen van wat ze in potentie in zich hebben (zodat ze daar later niet meer op gecoacht hoeven worden!)
 
Wankelmoed 
Organisaties die authenticiteit een belangrijke waarde vinden, doen er goed aan ruimte te bieden aan alle talen en aan de moed die er soms voor nodig is om jezelf te laten zien. Kwetsbaarheid is een actueel thema en onlosmakelijk verbonden met leiderschap. Het is niet voor niets dat sprekers als Brené BrownSusan Cain en mijn favoriet Joshua Walters die allen hun kwetsbare kant laten zien een staande ovatie krijgen op hun TED praatje. Eigenheid is in.
 
Filosofe Désanne van Brederode merkt eind 2011 al op dat wankelmoed een nieuwe deugd is: “Helaas wordt mensen vaak voorgehouden dat het eerlijk uitkomen voor je twijfels, je dubbelzinnigheden, je fouten en nalatigheden, en je onwetendheid of onkunde op bepaalde gebieden, tekenen van zwakte zijn. Dat het terugkomen op een eerdere uitspraak of daad, het simpelweg toegeven dat je je bij een bepaalde uitspraak door onredelijke sentimenten hebt laten leiden, of dat het geen antwoord weten, of willen geven op scherpe vragen, allemaal bewijzen zijn van onzekerheid en wankelmoedigheid.”
 
Maar het zijn andere tijden, tijden die vragen om (wankel)moed en een (werk)omgeving die dit omarmt. Organisaties moeten zich realiseren wat de voedingsbodem is voor authenticiteit, zodat wat ze zoeken ook vinden èn kunnen behouden. 

Ik zie, ik zie, wat jij ook heus wel ziet

“The most courageous act is still to think for yourself. Aloud.”
– Coco Chanel

Omdat ik laatst weer eens in Kopenhagen was en park Tivoli bezocht moest ik denken aan de keer ervoor dat ik er was – zo’n beetje aan het begin van mijn werkende leven – en een beeldje kocht wat het sprookje de ‘Kleren van de keizer’ uitbeeldde. Ik vond het toen al een geweldig verhaal en met de jaren zag ik het sprookje vaak werkelijkheid worden in organisaties. Je kunt het vrij vertalen als een keuze of beslissing, die iedereen afkeurt, maar waartegen niemand protesteert uit angst om tegen de groep en/of haar leider in te gaan.

Kent u het?

Het sprookje verhaalt van een keizer die erg op zijn uiterlijk is gesteld. Zijn kleermakers maken steeds duurdere gewaden, maar de keizer raakt steeds sneller verveeld. Uiteindelijk wil hij iets heel bijzonders en beveelt zijn kleermakers een gewaad te maken van “de stof die niet bestaat.”

Dan komen er een paar rondreizende kleermakers aan het hof die zeggen helemaal aan zijn wensen te kunnen voldoen. Zij hebben een uniek, nog nooit vertoond concept: een stof die alleen zichtbaar is voor slimme mensen. In werkelijkheid zijn het natuurlijk oplichters want zo’n stof bestaat niet, maar de kleermakers vertrouwen erop dat niemand zal durven erkennen dat hij/zij de stof niet ziet – uit angst voor dom uitgemaakt te worden (!).

De keizer huurt ze in en na enkele dagen komen ze met veel misbaar en flauwekul naar de keizer met hun bijzondere kleed. Ze voeren een fantastische pantomime op en trekken de keizer het kleed aan dat alleen gezien kan worden door slimme mensen. De keizer aarzelt even, want hij ziet zijn eigen kleed niet, maar door de verrukte kreten van zijn kleermakers gaat hij er zelf ook in geloven. Zeker als ook de eerste minister zegt dat het kleed hem prachtig staat! De keizer waant zich in peperdure kleren en hij wil natuurlijk niet dat mensen denken dat hij dom is. Hij vertoont zich dus aan zijn hovelingen, en ook zij, bevreesd voor zijn woede-uitbarstingen, prijzen zijn nieuwe kleren de hemel in, en loven zijn uitgekiende smaak.

Zodoende besluit de keizer zich te vertonen aan het hele volk. Fier flaneert hij in de optocht – geheel naakt – terwijl het volk omvalt van verbazing, angst en plaatsvervangende schaamte. Totdat een jongetje in het publiek roept: “Hé kijk, de keizer loopt in zijn blootje!” Iedereen houdt de adem in voor de toorn van de vorst, maar plots wordt zijn kreet beantwoord. “Hij heeft gelijk! Hij loopt in zijn blootje!” Spoedig roept iedereen dit, maar de keizer weet niet anders te doen dan trots door te lopen, zelfs al ziet ook hijzelf de kleren niet. En de dienaren blijven zijn sleep dragen… die er niet is.

Soms voel ik me dat jongetje dat roept dat de keizer in zijn blote kont loopt. Er worden soms beslissingen in een organisatie genomen die voor iedereen onbegrijpelijk zijn, maar ja, is jouw baan niet afhankelijk van deze keizer? Deze keizer, die goede sier wil maken en veranderingen initieert waar je een vraagteken bij kunt zetten of meegaat met een kansloze managementtrend. Hoor je niet geregeld een hoop managementblabla en vraag je je dan af: wat zeg je nou eigenlijk!? Grote kans dat meer mensen zich dat afvragen.

Ja, het vergt moed om je rug recht te houden of een ogenschijnlijk afwijkend standpunt in te nemen (vaak denkt er trouwens nog iemand: “phoe, gelukkig, ik ben niet de enige!”). Maar ben je het niet aan jezelf verplicht een individu te zijn? Ik zie mensen afhaken of eieren voor hun geld kiezen en er blijft een hoop in stand waar niemand op zit te wachten. Een goed voorbeeld is de bankencrisis waarbij er te weinig kritische massa was. Men wist heus wel dat een en ander niet in de haak was, maar alle banken deden het toch? Een te kleine kritische massa kan rampzalige gevolgen hebben. Binnen organisaties met een familiaire sfeer worden misstanden nog makkelijker in stand gehouden: de saamhorigheid kan ongezonde vormen aannemen waarbij kritische personen van buiten ook snel weer buiten staan.

Waar managers vaak naïef in zijn, is dat “hun deur toch altijd open staat?” Ze onderschatten hun eigen positie en impact en het feit dat veel kritische geluiden hen niet meer bereiken. Voor ze het weten lopen ze in hun blote kont met hun beleid dat geen inhoud heeft (of zelfs onethisch is). Als HR adviseur kom je geregeld in de positie waarbij je je afvraagt of je mee kan gaan met de ideeën en het beleid van de organisatie. Iedere medewerker zou zich veilig moeten kunnen voelen om kritische vragen te stellen en uit te gaan van zijn eigen normen en waarden.

Toen kwamen de managers tot inkeer en zorgden voor een sfeer waarbinnen de rol van advocaat van de duivel hoog aanzien had…..en ze werkten nog lang en gelukkig.

Het extraverte ideaal: even stilte a.u.b.

“Mensen zouden wat langzamer moeten luisteren.”
Jean Sparks Ducay

Er bestaan veel misverstanden over introversie. Waar extraversie te boek staat als sociaal, gezellig, assertief en enthousiast, krijgt introversie kenmerken mee als sociaal onhandig, verlegen, traag en niet besluitvaardig.

Ik merk dit misverstand regelmatig bij het toelichten van assessmentrapporten waar extraversie/introversie een van de dimensies is waarop getest wordt. Soms verdedigen mensen zich zelfs als de score ergens in het midden van de schaal hangt of naar introversie neigt: maar ik ben juist zo spontaan! Ik hou van gezelligheid! Ik ga naar feestjes! Ik ben toch niet verlegen?

Tijd om hier helderheid over te geven, want introversie is een enorme kracht als je het kunt herkennen en op de juiste manier weet in te zetten. Het gaat niet over eigenschappen als verlegenheid (bang voor sociale afwijzing), saai of muurbloem. Introverten voelen zich simpelweg meer aangetrokken tot hun eigen gedachtenwereld dan tot het externe leven van mensen en activiteiten. Extraverten hebben veel behoefte aan gezelschap, denken hardop, kunnen conflicten goed hanteren en beter omgaan met een berg informatie, maar kunnen niet tegen eenzaamheid: hun energiebron zit extern.


De kracht van introvert

Introverten beschikken over goede sociale vaardigheden en kunnen ook best genieten van een feestje en zakelijke bijeenkomsten, maar besteden hun energie het liefst aan vrienden, 1-op-1 contacten en diepgaande gesprekken. Ze kunnen zich beter schriftelijk dan mondeling uitdrukken en luisteren meer dan dat ze praten. Hun energiebron zit intern, hun innerlijk leven. Het gaat uiteindelijk om de hoeveelheid externe prikkels waar je je prettig bij voelt en waar je energiebron zit. Hoe tank jij bij?

Een derde tot de helft van alle mensen is introvert. Weliswaar vaak lastig herkenbaar, omdat onze maatschappij extraversie aanmoedigt en veel introverten zich extravert gedrag aanmeten. Het blijkt dat onkarakteristiek gedrag voor een introvert prima te doen is als het doel de middelen heiligt, maar ik schat in dat er minstens zo vaak een (onnodig) energielek optreedt. Zonde! Met wat simpele tips kan een introvert tot zijn recht komen en een uitstekende aanvulling zijn op een extravert. Meer begrip rondom introversie kan beiden helpen succesvol samen te werken.


Het extraverte ideaal

Hoewel onderzoeksresultaten er niet om liegen, is “introversie tegenwoordig op een of andere manier een tweederangspersoonlijkheidskenmerk geworden dat het midden houdt tussen een teleurstelling en een ziektebeeld”, schrijft Susan Cain. Cain (zelf introvert) heeft hier het verhelderende boek Quiet over geschreven en een mooi praatje gehouden op TED. Cain geeft veel inzichten in introversie en extraversie op de werkvloer en het benutten van eigen en elkaars kwaliteiten.

Dat extraversie als ideaal wordt gezien is volgens Cain eigenlijk heel vreemd. Introversie blijkt namelijk een van de eigenschappen die briljante geesten met elkaar gemeen hebben; naast onafhankelijkheid, sociaal vaardig en individualistisch. Introverten hebben een mate van zelfstandigheid die tot succes leidt: eenzaamheid blijkt de katalysator van innovatie, niet teamwork (!).

Dat betekent dat je er als organisatie goed aan doet werknemers privacy en autonomie te geven en ze niet voortdurend met brainstormsessies of oeverloze vergaderingen bezig moet houden. Het nieuwe groepsdenken (om er maar weer eens ‘nieuw’ tegenaan te gooien) verstikt productiviteit. Over de werkplek is Cain helder: kantoortuinen verlagen de productiviteit en verslechteren de geheugenfunctie. Ze maken mensen ziek, vijandig, ongemotiveerd en onzeker. Dat is nogal een uitspraak!

Introversie en leiderschap

Over leiderschap schrijft Cain dat extravert leiderschap het beste werkt bij volgzame medewerkers: medewerkers die gemotiveerd en geïnspireerd moeten worden. Introvert leiderschap daarentegen werkt het best bij initiatiefrijke medewerkers: medewerkers die kansen pakken en niet op een leidinggevende wachten die zegt wat ze moeten doen. Het zijn deze medewerkers die steeds belangrijker zijn voor het succes van een organisatie. Introverte leiders creëren een positieve cyclus van een rijkdom aan initiatieven: goud waard dus en absoluut iets om rekening mee te houden in je aannamebeleid.

Synergie tussen extravert en introvert

Hoe kun je als introvert of als extravert het beste in jezelf naar boven halen? Zorg voor een omgeving die past bij het prikkelingsniveau dat gunstig is voor jouw persoonlijkheid: het ‘optimale activatieniveau’ zoals Cain dat noemt. Intro’s moeten zich bij een baan afvragen of er genoeg dagelijkse herstelmomenten zijn zoals een lunchwandeling en een plek om even iets rustig door te nemen en of de baan voldoende ruimte biedt voor introverte bezigheden als lezen, strategie ontwikkelen, schrijven en onderzoek doen. Een extravert moet zich afvragen of er voldoende dynamiek is en of er genoeg ruimte is voor praten, overleg, reizen en het ontmoeten van nieuwe mensen.

Extraverten en introverten benutten elkaar het best als ze door de ander in hun kracht worden gezet. Waar een extravert veel beter kan omgaan met bergen informatie, presentaties en chit chat, is een introvert beter in bespiegeling, inschatten van risico’s en schriftelijke communicatie. Geef en gun elkaar de rol die past.


Wat een aardige eyeopener is in het boek Quiet is wat introverte en extraverte mensen in elkaar waarderen.  Een introvert ervaart een gesprek met een extravert als een frisse wind, een extravert waardeert omgekeerd een gesprek met een introvert als ontspanner en vrijer: extraverten kunnen daarin meer zichzelf zijn. Kortom: wees allemaal alsjeblieft jezelf.


Het extraverte ideaal werd me ook duidelijk tijdens mijn inzet bij tussenschoolse opvang op een kleuterschool. De kleuters mochten 25 minuten over hun boterhammen doen en daarna moesten ze naar buiten. Een paar bleven na hun boterhammetjes een beetje rondhangen en wilden me graag helpen met schoonmaken of wilden gewoon even wat vertellen. Ik werd erop aangesproken als ik dat toeliet (ik vond het wel gezellig). Nee, de kinderen moesten en zouden ook in hun lunchpauze buitenspelen, op een lawaaierig en druk schoolplein. Belachelijk natuurlijk, waarom zouden ze niet lekker even mogen lezen of alleen spelen?


Nieuwsgierig naar meer praktische tips of behoefte aan coaching? Schroom niet contact met me op te nemen!

Als we het maar niet met elkaar eens zijn! (om de verkeerde redenen)

Wees jezelf, er zijn al zoveel anderen
(Loesje)

Laatst was ik weer bij een verbazingwekkende vergadering. Urenlang wordt er gediscussieerd, het vliegt alle kanten op en gaandeweg die discussie zie ik een aantal mensen afhaken (zo’n ipad kan een boel afleiding verdoezelen). Als er uiteindelijk een besluit genomen wordt (of was het geen besluit?), wordt dat lauw ontvangen, maar iedereen knikt en gaat weer zijn weg. Het resultaat is onmiskenbaar middelmatig en er zijn genoeg aanwezigen die een beter resultaat hadden kunnen bewerkstelligen, maar nu gefrustreerd zijn. Wat gebeurt daar nou!?

In de organisatiewetenschappen heet dat de ‘Abilene-paradox’ of wel ‘mismanaged agreement’. Het is de onkunde in organisaties om met overeenstemming ofwel consensus om te gaan. Het gaat dus expliciet niet om het omgaan met conflicten, maar juist om de gewaande consensus. Door al die beleefde mensen gaat veel inspanning verloren, komen projecten maar niet van de grond en ontstaan energielekken, omdat de vastgestelde doelen op valse consensus zijn gebaseerd.

De Abilene-paradox is gebaseerd op een familie-verhaal in de jaren ’60 in Texas van management auteur Jerry B. Harvey. Op een zondagmiddag stelt zijn schoonvader voor om met z’n allen in Abilene te gaan lunchen. Hoewel ieder familielid opziet tegen de rit in de hitte en liever thuis blijft, stemmen zij allen in om niemand teleur te stellen. En zo komt het dat de familieleden op deze zondagmiddag in de hitte bijna 90 kilometer naar Abilene rijden voor een lunch om de ander een plezier te doen terwijl ze allemaal liever thuis waren gebleven. Heel veel miscommunicatie (zowel in organisaties als privélevens) is op deze paradox gebaseerd.

Hoe voorkom je een rit naar Abilene?

Alert zijn op besluitvormingsprocessen in groepen is in ieder geval al een goed begin. De groepsdynamiek kan zo sterk zijn dat mensen zich niet durven uit te spreken. Hier liggen psychologische principes aan ten grondslag die je niet moet onderschatten. Mensen zijn bang om buiten de groep te vallen en ervan te worden beticht geen teamplayer te zijn. Ze kunnen daardoor zelfs bang zijn om hun baan te verliezen. Ik hoor deze argumenten helaas nog regelmatig: angst is hardnekkig. Harvey geeft ook aan dat mensen de neiging hebben de verkeerde kant op te fantaseren en voor zichzelf vervolgens de keuze rechtvaardigen om niks te zeggen of mee te gaan in het groepsbesluit. Met dat groepsbesluit moeten ze het dan maar doen en daar kan alleen maar frustratie van komen.

Andre Wierdsma (hoogleraar organiseren en co-creëen) vergelijkt consensus met drijfzand: “We zijn sociale dieren en zoeken naar verbinding. De groep komt tot één norm en dat lijkt op consensus, maar mensen conformeren zich eraan, omdat ze bang zijn buiten de groep te vallen. Feitelijk is er echter nooit consensus, je bent zelf ook bijna nooit 100% voor of tegen. In een groep is dat net zo: eigenlijk is er de schijnsituatie “we zijn het zo met elkaar eens”. Als je al die aarzelingen bij elkaar optelt, creëren mensen collectief iets wat ze helemaal niet willen. Als je gaat bouwen op die zogenaamde consensus bouw je dus feitelijk op drijfzand.”

Zelf vraag ik deelnemers aan een discussie altijd persoonlijk om inbreng, het zijn anders toch vaak dezelfden die het woord nemen en menen de groep te kunnen vertegenwoordigen. Er zijn allerlei tips voorhanden om de paradox te voorkomen: gedragsregels opstellen bij vergaderingen, niet afwijken van de agenda, één iemand tegelijk aan het woord…

Fantastisch allemaal, maar volgens mij hoef je maar één goede vraag te stellen: gaan we naar Abilene?

Weet ik veel!

Ik dacht: Ik haal het uit de boeken. Ik dacht: Ik vecht me vrij. Ik dacht dat ik het ver moest zoeken. Natuurlijk ligt het heel dicht bij. Ik dacht: Ik moet mijn vuisten ballen. Iemand zei: “Open je hand”. Ik was bang om door de mand te vallen. Iemand zei: “Er is geen mand”.
Freek de Jonge

Zomaar een doordeweekse dag in een restaurant in Tilburg: het jaarlijkse etentje van 4 bevriende organisatiewetenschappers van wat in hun tijd nog de Katholieke Universiteit Tilburg heette. We zijn inmiddels 15 jaar (en 9 kinderen) verder, 15 jaar! We hebben allemaal een heel eigen carrièrepad gevolgd in sales, HR, ICT; in loondienst of met een eigen onderneming. We hebben bij banken, verzekeraars, ingenieursbureaus, organisatie-adviesbureaus, promotie-bedrijven, telecomaanbieders en in de FMCG gewerkt.

En nu 15 jaar later en samen 60 jaar werkervaring rijker concluderen we dat wat we nu weten, we toen eigenlijk ook al wisten. Dat dingen gewoon soms zo simpel zijn, maar mensen het graag moeilijk doen. Daardoor ga je aan jezelf twijfelen: ben ik nou gek? Jarenlang dacht ik: ik doe maar wat! Ze zullen er toch een keer achter komen dat het niks voorstelt wat ik doe en dan val ik door de mand! Dat soort angsten werden ook in mijn onbewuste opgeslagen: hoe vaak heb ik niet gedroomd dat ik een telefoontje kreeg dat ik een vak toch niet had gehaald en dat ik mijn bul nog moest verdienen. Ai!

Ik groeide door, heb meerdere bedrijven gezien, mooie projecten gedaan, fouten gemaakt en successen gehad, werd MT-lid, heb talloze coachgesprekken met medewerkers gevoerd. Er kwam een moment dat ik niet meer verrast was dat mijn advies werd opgevolgd. Na 15 jaar kan ik wel zeggen dat ik inmiddels weet dat er geen mand is. Dat wat ik doe-dat wat wij doen- simpelweg bij me past. De redenering dat als het je geen moeite kost, het niet waardevol kan zijn, klopt niet. Je bent aan het einde van je leerproces op dit gebied gekomen en ‘onbewust bekwaam’.

Aan het begin van je studie maak je een groei door daar van ‘onbewust onbekwaam’ naar ’bewust onbekwaam’ en dat maakt leergierig: je komt er steeds meer achter hoeveel je niet weet. Dat kan echter ook een onprettig gevoel geven en hoort bij het leerproces. Eenmaal begonnen aan je stage ben je met al je kennis en werkcolleges inmiddels ‘bewust bekwaam’. Ik kan me herinneren dat ik in mijn eerste werkjaren boeken las tot ik er bij neer viel, elke cursus of training meepakte die voorbij kwam: ik dacht dat nodig te hebben voor mijn adviesrol. Dan komt er een moment dat je dat los gaat laten. Je werk wordt een automatisme, het zit in je systeem: je bent ‘onbewust bekwaam’.

Het is echter wel een voortdurend proces: maak je een carrièreswitch of groei je door in een andere functie, dan maak je dezelfde groei door. Dus als het wat onwennig voelt, ben je aan het leren…zo moet je het maar zien.

Maar goed: gaandeweg het hoofdgerecht realiseren we dat we dat best eens tegen starters willen zeggen: ja, je ziet het goed! Laat je niet ontmoedigen, stel vragen, wees kritisch: je ervaren collega’s zijn het afgeleerd, maar zeg maar gewoon waar het op staat! Met onze brede ervaring weten we eigenlijk best veel, we weten ook wat wel en niet werkt en we vinden dat we daar maar eens iets mee moeten gaan doen. Wordt vervolgd?