Tagarchief: Lerende organisatie

Zonder rust en reflectie geen groei

“Rust wordt in het bedrijfsleven vaak opgevat als stilstand, maar zonder rust en gerichte reflectie is geen blijvende groei mogelijk
– Oscar Jansen

Met een manager evalueer ik een wat ons betreft een geslaagde teammiddag. Als een collega binnenstapt en ons hoort, zegt hij: “en wat levert dit nu direct op? Wat is er morgen anders?” Interessant. Want wat als je niet direct iets merkt?

Morgen zie je misschien niks anders, maar er is wel een zaadje geplant dat vanzelf een keer gaat ontkiemen als de tijd rijp is. Maar daar moet je wel op durven vertrouwen.

Lees verder Zonder rust en reflectie geen groei

De keerzijde van oplossingsgerichtheid

“Naast de nobele kunst van het gedaan krijgen van dingen, is er de nobele kunst van dingen ongedaan kunnen laten. De wijsheid van het leven bestaat uit het elimineren van wat niet noodzakelijk is.”
– Lin Yutang (Chinees schrijver)

Ik ben beland in een zeer resultaatgerichte werkomgeving. In management drives kleuren: oranje. Het bruist, mensen hebben een enorme drive en er wordt in kansen en mogelijkheden gedacht. Voor elk probleem komt er een oplossing. Maar…. wanneer er van iets ‘veel’ is, is er altijd een keerzijde.

Wat mij opvalt in een dergelijke omgeving, is de oplossingsgerichtheid. Wat er ook opplopt: het wordt opgelost. Nadeel: een echt goede oplossing kan uitblijven juist door die inventiviteit van medewerkers. Wie voortdurend in actie springt, mist ruimte voor reflectie: daar waar goede ideeën geboren worden.

Lees verder De keerzijde van oplossingsgerichtheid

Learning agility: competentie van de toekomst?

“patroonherkenning onderscheidt de besten van de rest”

In de wereld van learning en development en assessments duikt steeds vaker ‘learning agility’ op; simpelweg ‘weten wat je moet doen als je niet weet wat je moet doen’.

Assessments zijn bedoeld om succes van een medewerker in de toekomst te voorspellen. De toekomst is alleen steeds weerbarstiger. Of je nou elke relevante competentie uit een profiel hebt weten te halen of niet: de wereld waarin de kandidaat ze moet laten zien verandert sneller dan ooit. IQ en competenties volstaan niet meer. Learning agility kan een indicator zijn of de kandidaat zijn kennis en vaardigheden ook in onbekende situaties kan toepassen. Sterker nog: learning agility blijkt een betere voorspeller van succes dan IQ en competenties. Lees verder Learning agility: competentie van de toekomst?

Versimpelen: de oplossing voor onnodige complexiteit

“Het is onze plicht om te streven naar eenvoud. Er is geen enkele rechtvaardiging, waarom dingen complex zouden zijn, als we ze ook simpel kunnen maken.”
– Edward de Bono in Eenvoud

Tot voor kort werkte ik in een zeer complexe organisatie. De vraag is of er überhaupt iemand is die daar alles overziet. Complexiteit lijkt er echter besmettelijk. Ogenschijnlijk heldere opdrachten eindigen in een kluwen wol waar geen begin of einde meer aan zit. Hoe komt dat toch?

Lees verder Versimpelen: de oplossing voor onnodige complexiteit

Als we het maar niet met elkaar eens zijn! (om de verkeerde redenen)

Wees jezelf, er zijn al zoveel anderen
(Loesje)

Laatst was ik weer bij een verbazingwekkende vergadering. Urenlang wordt er gediscussieerd, het vliegt alle kanten op en gaandeweg die discussie zie ik een aantal mensen afhaken (zo’n ipad kan een boel afleiding verdoezelen). Als er uiteindelijk een besluit genomen wordt (of was het geen besluit?), wordt dat lauw ontvangen, maar iedereen knikt en gaat weer zijn weg. Het resultaat is onmiskenbaar middelmatig en er zijn genoeg aanwezigen die een beter resultaat hadden kunnen bewerkstelligen, maar nu gefrustreerd zijn. Wat gebeurt daar nou!?

In de organisatiewetenschappen heet dat de ‘Abilene-paradox’ of wel ‘mismanaged agreement’. Het is de onkunde in organisaties om met overeenstemming ofwel consensus om te gaan. Het gaat dus expliciet niet om het omgaan met conflicten, maar juist om de gewaande consensus. Door al die beleefde mensen gaat veel inspanning verloren, komen projecten maar niet van de grond en ontstaan energielekken, omdat de vastgestelde doelen op valse consensus zijn gebaseerd.

De Abilene-paradox is gebaseerd op een familie-verhaal in de jaren ’60 in Texas van management auteur Jerry B. Harvey. Op een zondagmiddag stelt zijn schoonvader voor om met z’n allen in Abilene te gaan lunchen. Hoewel ieder familielid opziet tegen de rit in de hitte en liever thuis blijft, stemmen zij allen in om niemand teleur te stellen. En zo komt het dat de familieleden op deze zondagmiddag in de hitte bijna 90 kilometer naar Abilene rijden voor een lunch om de ander een plezier te doen terwijl ze allemaal liever thuis waren gebleven. Heel veel miscommunicatie (zowel in organisaties als privélevens) is op deze paradox gebaseerd.

Hoe voorkom je een rit naar Abilene?

Alert zijn op besluitvormingsprocessen in groepen is in ieder geval al een goed begin. De groepsdynamiek kan zo sterk zijn dat mensen zich niet durven uit te spreken. Hier liggen psychologische principes aan ten grondslag die je niet moet onderschatten. Mensen zijn bang om buiten de groep te vallen en ervan te worden beticht geen teamplayer te zijn. Ze kunnen daardoor zelfs bang zijn om hun baan te verliezen. Ik hoor deze argumenten helaas nog regelmatig: angst is hardnekkig. Harvey geeft ook aan dat mensen de neiging hebben de verkeerde kant op te fantaseren en voor zichzelf vervolgens de keuze rechtvaardigen om niks te zeggen of mee te gaan in het groepsbesluit. Met dat groepsbesluit moeten ze het dan maar doen en daar kan alleen maar frustratie van komen.

Andre Wierdsma (hoogleraar organiseren en co-creëen) vergelijkt consensus met drijfzand: “We zijn sociale dieren en zoeken naar verbinding. De groep komt tot één norm en dat lijkt op consensus, maar mensen conformeren zich eraan, omdat ze bang zijn buiten de groep te vallen. Feitelijk is er echter nooit consensus, je bent zelf ook bijna nooit 100% voor of tegen. In een groep is dat net zo: eigenlijk is er de schijnsituatie “we zijn het zo met elkaar eens”. Als je al die aarzelingen bij elkaar optelt, creëren mensen collectief iets wat ze helemaal niet willen. Als je gaat bouwen op die zogenaamde consensus bouw je dus feitelijk op drijfzand.”

Zelf vraag ik deelnemers aan een discussie altijd persoonlijk om inbreng, het zijn anders toch vaak dezelfden die het woord nemen en menen de groep te kunnen vertegenwoordigen. Er zijn allerlei tips voorhanden om de paradox te voorkomen: gedragsregels opstellen bij vergaderingen, niet afwijken van de agenda, één iemand tegelijk aan het woord…

Fantastisch allemaal, maar volgens mij hoef je maar één goede vraag te stellen: gaan we naar Abilene?

De kracht van intervisie

Je kunt een mens niets leren. Je kunt hem of haar alleen helpen het in zichzelf te ontdekken. Galileo Galilei

De opleidingsvragen die we bij HR geregeld binnen krijgen zijn vaak in de trant van: hoe kom ik over? Waarom doet die klant nou niet gewoon wat ik van hem vraag (van de gezichtsuitdrukking erbij zou je al bijna in de contramine gaan!). Hoe moet ik omgaan met onverwachte vragen bij een presentatie? Hoe kan ik m’n eigen signatuur ontwikkelen binnen het bureau? Hoe haal ik meer uit mijn netwerk?

Het antwoord hierop is vaak een coachingstraject en ik zag dat bij mijn huidige werkgever de coachingskosten in de laatste gouden jaren zelfs verdriedubbeld waren. Bij navraag blijkt dat de medewerkers de gesprekken als fijne gesprekken hebben ervaren, maar de toepasbaarheid beperkt is. Laat ik voorop stellen dat ik absoluut in coaching geloof, maar dat vragen zoals eerder genoemd vragen zijn die talloze collega’s om iemand heen zouden kunnen beantwoorden. Gratis en voor niks. Met hele concrete voorbeelden. Toch gebeurt het vaak niet.
Iedereen een coach? Ik heb ervoor gekozen om met (begeleide) intervisiegroepen te starten en dat is buitengewoon goed aangeslagen. Even wennen, dat wel. De groepen bieden gelukkig zonder uitzondering de veiligheid die essentieel is om een groep goed te laten werken. De intervisiebegeleiders zijn ook eigen (senior) medewerkers die hiervoor zijn opgeleid en het een waardevolle aanvulling van een werkzaamheden vinden. Nieuwe inzichten, energie en herkenning. Nieuwe contacten, kennisdeling en dwarsverbanden door de organisatie.

Waarom intervisiegroepen succesvol zijn komt ook doordat ik heb gemerkt dat als medewerkers om coaching vragen, ze vaak simpelweg feedback bedoelen. Dat de door hen gewenste vrijheid in werk niet betekent dat er geen behoefte aan kaders is. Dat zelfstandigheid niet betekent dat je aan je lot wordt overgelaten. Natuurlijk hoort (directe) feedback in de dagelijkse praktijk thuis. Begeleide intervisie biedt echter een groep gelijkgestemden die jou een uur lang gerichte aandacht geeft. Het biedt een moment om je bewust te laten nadenken over de effectiviteit van je eigen functioneren en manier van werken. Tijdens elke sessie brengen 1 of 2 deelnemers een case in (iets wat er voor iemand toe doet) die gestructureerd behandeld wordt door de groep aan de hand van een 10-stappenplan. Deze bestaat uit vragenrondes en het precies omschrijven van het probleem of vraag. Intervisie gaat dan ook uit van de kracht van de medewerker zelf, net als bij reguliere coaching overigens.

Hoe effectief intervisie ook moge zijn, het is geen substituut voor de aandacht (feedback) die medewerkers van hun leidinggevenden nodig hebben: dat kan juist de inzichten uit de intervisiebijeenkomsten bekrachtigen. Ik leg de verantwoordelijk terug bij leidinggevende en medewerker. Desalniettemin blijven we de intervisiegroepen zeker vanuit HR organiseren: ik word zelf altijd weer blij van de enthousiaste reacties!

Het team met 5 poten


Iedereen is een genie. Maar als een vis wordt beoordeeld op zijn vaardigheid om in bomen te klimmen, zal hij zichzelf zijn hele leven als een mislukkeling beschouwen.

– Albert Einstein

Er hangt een poster op onze afdeling met de tekst: “moeilijke mensen zijn toppers op de verkeerde plek”. Maar ja, wat is dan die goede plek? Bij alle bedrijven waar ik gewerkt heb, werd op diversity gehamerd. Dat is allemaal heel mooi, maar in de praktijk zag ik toch wel medewerkers afbranden op al die dingen die ze beter of anders moesten doen, terwijl ze op de juiste plek ongetwijfeld tot hun recht kunnen komen.
Ik denk dat niemand zal ontkennen dat een goed team uit verschillende mensen bestaat die ieder hun eigen kwaliteiten inbrengen. Ikzelf ben gezegend met goede teams: zowel thuis als op het werk; op mijn HR afdeling ben ik omringd door collega’s die structuur aanbrengen, operationele dingen regelen en zorgen dat mijn ideeën werkelijkheid kunnen worden. Het zorgt ervoor dat ik die dingen kan doen waar ik energie uit haal: ik ben een ideeënmachine en als ik niet de juiste mensen om me heen zou hebben, zou er toch heel wat blijven liggen. Binnen een HR afdeling geldt sowieso: als de basisprocessen niet goed geregeld zijn, hoef je simpelweg niet aan te komen zetten met ideeën en initiatieven op het gebied van opleidingen, cultuurverandering of een van mijn focuspunten: talentontwikkeling. Een goed team met verschillende kwaliteiten en interesses is daarom voor mij essentieel.

Momenteel organiseren we teamworkshops ‘samenwerken’ waarbij we werken met drijfverentesten en talentenscans van ieder teamlid. De uitslag op teamniveau maakt duidelijk wat de sterktes en zwaktes van een team zijn en helpt medewerkers met elkaar in gesprek te gaan (feedback!) over wat ze leuk vinden om te doen en hoe ze hun eigen kwaliteiten kunnen inbrengen en uitbouwen. Na wat aarzelingen over het invullen van een test (word ik hier straks op beoordeeld!?), leidt de workshop en de inzichten die het oplevert tot enthousiasme, waardering en energie. Het is toch geweldig om expliciet op je toegevoegde waarde te worden aangesproken?
Ik ben ervan overtuigd dat het geen zin heeft om te hameren op al die punten die beter zouden moeten kunnen en iemand langs een lat te leggen met 30 competenties. Natuurlijk zijn er punten waar mensen aan kunnen werken, maar laten we vooral focussen op iemands kwaliteiten en de ruimte en ondersteuning bieden die zorgen dat talenten ook daadwerkelijk tot bloei kunnen komen. Dan bied je ook expliciet ruimte voor ondernemerschap. Je talenten ontplooien, betekent echter ook hard werken en de moed om uit je comfort zone te stappen: dat komt niet aanwaaien. Maar goed: is weer een ander verhaal/andere blog.
Dus werkgevers: zoek niet naar het schaap met vijf poten, maar stel optimale teams samen en wees bereid echt naar je medewerkers te luisteren en ze daarop in te zetten, wat natuurlijk risico’s met zich mee kan brengen. En medewerkers: zorg dat je leidinggevende weet wat je in huis hebt en zorg ervoor dat je krijgt wat je nodig hebt om tot bloei te komen. Dat komt echt niet vanzelf en wie weet wat je allemaal in huis blijkt te hebben!