“Bedrijven die erin slagen medewerkers te helpen betekenis te vinden in een neergaande economie creëren vaak een kader van veerkrachtige en gemotiveerde probleemoplossers en vernieuwers voor succes in de toekomst”.
– Dave Ulrich
Wat me al jarenlang bezig houdt, lijkt een kritische massa te krijgen. Zouden dan toch de mensen de schellen van de ogen vallen? Zouden mensen zich nu echt gaan afvragen wat nou eigenlijk de bedoeling is van een organisatie in het algemeen en hun werk in het bijzonder!?
Zingeving is in. De crisis heeft nederigheid teruggebracht in de maatschappij. De bestsellerlijst van managementboeken omvat boeken over de kracht van geven, mindful werken, vertrouwen, de gouden cirkel (begin met het waarom), het Rijnland model van Weggeman, storytelling en het einde van de organisatiemodellen die we nu kennen.
Met verbazing heb ik als HR adviseur in veelal grote organisaties ervaren hoe omslachtig een en ander eraan toe ging. Hoe afdelingen als zelfstandige eenheden te werk gingen en elkaar te laat in een proces betrokken, waardoor onnodig verkeerde keuzes werden gemaakt of dubbel werk werd gedaan. Hoe ellenlange vergaderingen ten onder gingen aan de Abilene paradox en suboptimale oplossingen hardnekkig hun kop opstaken. Managementrapportages die een doel op zich waren geworden. En niet als minste de wirwar aan regels en de medewerkers die het naleven ervan als hun persoonlijke missie hadden verklaard.
HR heeft daar ook nogal eens een handje van en wil graag dat alles klopt, is gewapend met regels en procedures en wordt nerveus van uitzonderingen en creatieve oplossingen. Van business partnerschap is dan nog echt geen sprake.
HR ìs niet op aarde om het de manager en medewerker zo lastig mogelijk maken hun werk te doen. “Als het niet in de CAO staat, dan kan het niet”, werd mij verteld. Ik dacht: “als het niet in de CAO staat, dan kan het wèl”. Ik wil nadrukkelijk stellen dat ik niet tegen arbeidsvoorwaarden of regelgeving ben, in tegendeel: zonder heldere procedures kan zelfs de veiligheid van medewerkers niet altijd gegarandeerd worden. Maar regels zijn er wel om te evalueren en kritisch toe te passen. Uitzonderingen zijn niet altijd bevestigingen van de oude regel, maar voorbodes van een nieuwe regel. Dus…
Ik heb tot twee keer toe een leidinggevende gehad die vroeg waarom ik eigenlijk regelmatig op de werkvloer rondliep, straks gingen de medewerkers òns nog vragen stellen! Dat was niet de bedoeling. Maar reken maar dat ik mijn werk beter kon doen doordat mensen een gezicht hadden bij HR. Bovendien weet een goede leidinggevende dat hij simpelweg niet alles weet en hoort en dat hij andere ogen en oren nodig heeft om effectief te blijven. Wie de serie Suits kent: een secretaresse als Donna is toch een geschenk uit de hemel.
Gelukkig lopen er her en der meer mensen rond die pragmatisch van aard zijn. Ik heb ook meegemaakt dat een directeur over een principiële discussie over een vergoeding zei: “waar hebben we het over, 35 euro!? Regel het, ik betaal het desnoods uit mijn eigen portemonnee”. (Hulde!)
Met veel plezier heb ik het boek “het waarom van werk” gelezen van Ulrich, over betekenisgeving in het werk. Als medewerkers betekenis ervaren in werk, vinden ze het belangrijk om hun competenties te ontwikkelen, werken ze harder en zijn ze productiever. Zingeving is het vertrekpunt voor een succesvolle organisatie. Hoewel er meerdere interessante en inspirerende boeken over dit thema zijn (en verplichte kost), is het verhaal van Ulrich persoonlijker en heel praktisch van aard.
Ulrich pleit voor het denken in overvloed in plaats van schaarste: een reactie van schaarste op verandering is geworteld in angst, stagnatie en de neiging je terug te trekken, mislukking is hier een bedreiging voor succes. Een reactie van overvloed op verandering richt zich op leren en veerkracht, mislukking is dan gek genoeg een weg naar succes.
Van leiders vraagt dat: op een positieve manier spreken, helden en doelen benoemen en zichtbaar maken hoe medewerkers bijdragen aan het algemeen belang van het bedrijf. Zij creëren organisaties die overlopen van betekenis en overvloed. Van HR vraagt dat al bij de selectie aandacht voor drijfveren, het kennen van talenten van medewerkers en het vermogen deze maximaal te benutten voor de organisatie.
Het is echter niet alleen rozegeur en maneschijn. Ulrich benadrukt dat organisaties die alleen aandacht hebben voor persoonlijke behoeften (van zichzelf en hun medewerkers) organisaties creëren die uiteindelijk failliet gaan. Aan de andere kant zullen organisaties die alleen maar oog hebben voor geld verdienen, op het sociale en emotionele vlak failliet gaan als ze geen aandacht schenken aan andere zaken die ertoe doen: reputatie, relaties, stabiele doelgerichtheid, betrokken medewerkers en de simpele maar kostbare ervaring van plezier hebben in het werk.
Het is wat we in de economie zien als het verschil tussen welvaart en welzijn. ‘Meer, beter en efficiënter’ is uit, ‘betekenisvol werk, respect voor het individu en creativiteit’ is in.
