Tagarchief: organisatie-ontwikkeling

De zin en onzin van strategie: mensen eerst?

“The old adage ‘People are your most important asset’ is wrong. People are not your most important asset. The right people are.”
– Jim Collins

In de tijd dat ik bij een ‘up or out’ organisatie werkte, heb ik de meeste kennis opgedaan over talentmanagement. Goede mensen waren key en daar draaide een groot deel van de HR afdeling om. Misschien een omgeving die sommigen als hard zullen ervaren, maar omringd worden door kundige mensen is een groot goed.

Een van de boeken die circuleerde was Good to great van Jim Collins. Collins heeft onderzoek gedaan naar bedrijven die de tand des tijds doorstaan en welke factoren daarbij een rol spelen. Ben je weer eens in een discussie beland over de toegevoegde waarde van HR? Leg dan dit boek eens op je nachtkastje (en ook lezen dan…..). Ik kwam het boek toevallig weer tegen in mijn boekenkast en het broeit sindsdien in mijn hoofd.

Lees verder De zin en onzin van strategie: mensen eerst?

Zonder rust en reflectie geen groei

“Rust wordt in het bedrijfsleven vaak opgevat als stilstand, maar zonder rust en gerichte reflectie is geen blijvende groei mogelijk
– Oscar Jansen

Met een manager evalueer ik een wat ons betreft een geslaagde teammiddag. Als een collega binnenstapt en ons hoort, zegt hij: “en wat levert dit nu direct op? Wat is er morgen anders?” Interessant. Want wat als je niet direct iets merkt?

Morgen zie je misschien niks anders, maar er is wel een zaadje geplant dat vanzelf een keer gaat ontkiemen als de tijd rijp is. Maar daar moet je wel op durven vertrouwen.

Lees verder Zonder rust en reflectie geen groei

Versimpelen: de oplossing voor onnodige complexiteit

“Het is onze plicht om te streven naar eenvoud. Er is geen enkele rechtvaardiging, waarom dingen complex zouden zijn, als we ze ook simpel kunnen maken.”
– Edward de Bono in Eenvoud

Tot voor kort werkte ik in een zeer complexe organisatie. De vraag is of er überhaupt iemand is die daar alles overziet. Complexiteit lijkt er echter besmettelijk. Ogenschijnlijk heldere opdrachten eindigen in een kluwen wol waar geen begin of einde meer aan zit. Hoe komt dat toch?

Lees verder Versimpelen: de oplossing voor onnodige complexiteit

Energiek vergaderen: het kan!

“Werkoverleg is een spiegel en een broedplaats van je cultuur.”
– via hetnieuwewerkoverleg.nl

En Saskia, heb jij nog iets op te merken over de notulen? “Eh nee, die lees ik nooit.” Ongemakkelijke stilte. Wat bijval. Een korte discussie. En uiteindelijk: voortaan geen notulen meer. Bam.

Een aantal weken geleden volgde ik een workshop over Het Nieuwe Werkoverleg. Eigenlijk ben ik allergisch voor alles waar ‘het nieuwe’ voor staat, maar door het enthousiasme van een paar collega’s en een gemeenschappelijke ergernis – ellenlange vergaderingen – besloten we dat er te veel winst te halen viel om sceptisch te zijn. Lees verder Energiek vergaderen: het kan!

Het waarom van HR: wat is de bedoeling

“Bedrijven die erin slagen medewerkers te helpen betekenis te vinden in een neergaande economie creëren vaak een kader van veerkrachtige en gemotiveerde probleemoplossers en vernieuwers voor succes in de toekomst”.
– Dave Ulrich

Wat me al jarenlang bezig houdt, lijkt een kritische massa te krijgen. Zouden dan toch de mensen de schellen van de ogen vallen? Zouden mensen zich nu echt gaan afvragen wat nou eigenlijk de bedoeling is van een organisatie in het algemeen en hun werk in het bijzonder!?

Zingeving is in. De crisis heeft nederigheid teruggebracht in de maatschappij. De bestsellerlijst van managementboeken omvat boeken over de kracht van geven, mindful werken, vertrouwen, de gouden cirkel (begin met het waarom), het Rijnland model van Weggeman, storytelling en het einde van de organisatiemodellen die we nu kennen.

Met verbazing heb ik als HR adviseur in veelal grote organisaties ervaren hoe omslachtig een en ander eraan toe ging. Hoe afdelingen als zelfstandige eenheden te werk gingen en elkaar te laat in een proces betrokken, waardoor onnodig verkeerde keuzes werden gemaakt of dubbel werk werd gedaan. Hoe ellenlange vergaderingen ten onder gingen aan de Abilene paradox en suboptimale oplossingen hardnekkig hun kop opstaken. Managementrapportages die een doel op zich waren geworden. En niet als minste de wirwar aan regels en de medewerkers die het naleven ervan als hun persoonlijke missie hadden verklaard.
HR heeft daar ook nogal eens een handje van en wil graag dat alles klopt, is gewapend met regels en procedures en wordt nerveus van uitzonderingen en creatieve oplossingen. Van business partnerschap is dan nog echt geen sprake.

HR ìs niet op aarde om het de manager en medewerker zo lastig mogelijk maken hun werk te doen. “Als het niet in de CAO staat, dan kan het niet”, werd mij verteld. Ik dacht: “als het niet in de CAO staat, dan kan het wèl”. Ik wil nadrukkelijk stellen dat ik niet tegen arbeidsvoorwaarden of regelgeving ben, in tegendeel: zonder heldere procedures kan zelfs de veiligheid van medewerkers niet altijd gegarandeerd worden. Maar regels zijn er wel om te evalueren en kritisch toe te passen. Uitzonderingen zijn niet altijd bevestigingen van de oude regel, maar voorbodes van een nieuwe regel. Dus…

Ik heb tot twee keer toe een leidinggevende gehad die vroeg waarom ik eigenlijk regelmatig op de werkvloer rondliep, straks gingen de medewerkers òns nog vragen stellen! Dat was niet de bedoeling. Maar reken maar dat ik mijn werk beter kon doen doordat mensen een gezicht hadden bij HR. Bovendien weet een goede leidinggevende dat hij simpelweg niet alles weet en hoort en dat hij andere ogen en oren nodig heeft om effectief te blijven. Wie de serie Suits kent: een secretaresse als Donna is toch een geschenk uit de hemel.

Gelukkig lopen er her en der meer mensen rond die pragmatisch van aard zijn. Ik heb ook meegemaakt dat een directeur over een principiële discussie over een vergoeding zei: “waar hebben we het over, 35 euro!? Regel het, ik betaal het desnoods uit mijn eigen portemonnee”. (Hulde!)

Met veel plezier heb ik het boek “het waarom van werk” gelezen van Ulrich, over betekenisgeving in het werk. Als medewerkers betekenis ervaren in werk, vinden ze het belangrijk om hun competenties te ontwikkelen, werken ze harder en zijn ze productiever. Zingeving is het vertrekpunt voor een succesvolle organisatie. Hoewel er meerdere interessante en inspirerende boeken over dit thema zijn (en verplichte kost), is het verhaal van Ulrich persoonlijker en heel praktisch van aard.

 

Ulrich pleit voor het denken in overvloed in plaats van schaarste: een reactie van schaarste op verandering is geworteld in angst, stagnatie en de neiging je terug te trekken, mislukking is hier een bedreiging voor succes. Een reactie van overvloed op verandering richt zich op leren en veerkracht, mislukking is dan gek genoeg een weg naar succes.
Van leiders vraagt dat: op een positieve manier spreken, helden en doelen benoemen en zichtbaar maken hoe medewerkers bijdragen aan het algemeen belang van het bedrijf. Zij creëren organisaties die overlopen van betekenis en overvloed. Van HR vraagt dat al bij de selectie aandacht voor drijfveren, het kennen van talenten van medewerkers en het vermogen deze maximaal te benutten voor de organisatie.

Het is echter niet alleen rozegeur en maneschijn. Ulrich benadrukt dat organisaties die alleen aandacht hebben voor persoonlijke behoeften (van zichzelf en hun medewerkers) organisaties creëren die uiteindelijk failliet gaan. Aan de andere kant zullen organisaties die alleen maar oog hebben voor geld verdienen, op het sociale en emotionele vlak failliet gaan als ze geen aandacht schenken aan andere zaken die ertoe doen: reputatie, relaties, stabiele doelgerichtheid, betrokken medewerkers en de simpele maar kostbare ervaring van plezier hebben in het werk.

Het is wat we in de economie zien als het verschil tussen welvaart en welzijn. ‘Meer, beter en efficiënter’ is uit, ‘betekenisvol werk, respect voor het individu en creativiteit’ is in.

Als we het maar niet met elkaar eens zijn! (om de verkeerde redenen)

Wees jezelf, er zijn al zoveel anderen
(Loesje)

Laatst was ik weer bij een verbazingwekkende vergadering. Urenlang wordt er gediscussieerd, het vliegt alle kanten op en gaandeweg die discussie zie ik een aantal mensen afhaken (zo’n ipad kan een boel afleiding verdoezelen). Als er uiteindelijk een besluit genomen wordt (of was het geen besluit?), wordt dat lauw ontvangen, maar iedereen knikt en gaat weer zijn weg. Het resultaat is onmiskenbaar middelmatig en er zijn genoeg aanwezigen die een beter resultaat hadden kunnen bewerkstelligen, maar nu gefrustreerd zijn. Wat gebeurt daar nou!?

In de organisatiewetenschappen heet dat de ‘Abilene-paradox’ of wel ‘mismanaged agreement’. Het is de onkunde in organisaties om met overeenstemming ofwel consensus om te gaan. Het gaat dus expliciet niet om het omgaan met conflicten, maar juist om de gewaande consensus. Door al die beleefde mensen gaat veel inspanning verloren, komen projecten maar niet van de grond en ontstaan energielekken, omdat de vastgestelde doelen op valse consensus zijn gebaseerd.

De Abilene-paradox is gebaseerd op een familie-verhaal in de jaren ’60 in Texas van management auteur Jerry B. Harvey. Op een zondagmiddag stelt zijn schoonvader voor om met z’n allen in Abilene te gaan lunchen. Hoewel ieder familielid opziet tegen de rit in de hitte en liever thuis blijft, stemmen zij allen in om niemand teleur te stellen. En zo komt het dat de familieleden op deze zondagmiddag in de hitte bijna 90 kilometer naar Abilene rijden voor een lunch om de ander een plezier te doen terwijl ze allemaal liever thuis waren gebleven. Heel veel miscommunicatie (zowel in organisaties als privélevens) is op deze paradox gebaseerd.

Hoe voorkom je een rit naar Abilene?

Alert zijn op besluitvormingsprocessen in groepen is in ieder geval al een goed begin. De groepsdynamiek kan zo sterk zijn dat mensen zich niet durven uit te spreken. Hier liggen psychologische principes aan ten grondslag die je niet moet onderschatten. Mensen zijn bang om buiten de groep te vallen en ervan te worden beticht geen teamplayer te zijn. Ze kunnen daardoor zelfs bang zijn om hun baan te verliezen. Ik hoor deze argumenten helaas nog regelmatig: angst is hardnekkig. Harvey geeft ook aan dat mensen de neiging hebben de verkeerde kant op te fantaseren en voor zichzelf vervolgens de keuze rechtvaardigen om niks te zeggen of mee te gaan in het groepsbesluit. Met dat groepsbesluit moeten ze het dan maar doen en daar kan alleen maar frustratie van komen.

Andre Wierdsma (hoogleraar organiseren en co-creëen) vergelijkt consensus met drijfzand: “We zijn sociale dieren en zoeken naar verbinding. De groep komt tot één norm en dat lijkt op consensus, maar mensen conformeren zich eraan, omdat ze bang zijn buiten de groep te vallen. Feitelijk is er echter nooit consensus, je bent zelf ook bijna nooit 100% voor of tegen. In een groep is dat net zo: eigenlijk is er de schijnsituatie “we zijn het zo met elkaar eens”. Als je al die aarzelingen bij elkaar optelt, creëren mensen collectief iets wat ze helemaal niet willen. Als je gaat bouwen op die zogenaamde consensus bouw je dus feitelijk op drijfzand.”

Zelf vraag ik deelnemers aan een discussie altijd persoonlijk om inbreng, het zijn anders toch vaak dezelfden die het woord nemen en menen de groep te kunnen vertegenwoordigen. Er zijn allerlei tips voorhanden om de paradox te voorkomen: gedragsregels opstellen bij vergaderingen, niet afwijken van de agenda, één iemand tegelijk aan het woord…

Fantastisch allemaal, maar volgens mij hoef je maar één goede vraag te stellen: gaan we naar Abilene?

Reorganisatie: de psychologie van de achterblijver

!! Business as usual? Aandacht voor de achterblijvers bij (collectieve) ontslagen is een noodzakelijke voorwaarde voor een gezonde toekomst van de organisatie

Bij reorganisaties gaat veel aandacht uit naar de mensen die hun zekerheid verliezen en op zoek moeten naar een ander middel van bestaan. Maar zij zijn niet de enigen die lijden onder het (collectief) ontslag. Ook de achterblijvers hebben er in meerdere opzichten last van. Voor hen is in de praktijk veel minder aandacht. Dat kan veel impact hebben op de continuïteit en succes van de organisatie op zowel de korte als de lange termijn. Een valkuil is om te denken: ze mogen blij zijn dat ze kunnen blijven. Dan hoef je daarna niet op de loyaliteit te rekenen die je nodig hebt. Ook zij ervaren stress en moeten hun vertrouwen in de toekomst hervinden. Omdat achterblijver een negatieve klank kan hebben, zal ik het hierna over blijver hebben.

De blijvers zijn het best geholpen als:
– zij de noodzaak van de ingreep zien en de nieuwe organisatie helder op het netvlies hebben: medewerkers willen daadkracht en een coherente strategie zien waarin zij zich herkennen, een bijdrage aan kunnen leveren en op kunnen vertrouwen (what’s in it for me!?);
– er duidelijke en open communicatie (tweerichtingsverkeer!) over de reorganisatie en het proces plaatsvindt: bespreek zaken in werkoverleg, benoem nieuwe (team)rollen, benoem en bespreek onzekerheden: in onzekere tijden hebben medewerkers sterke behoefte aan informatie. Ze hebben het daardoor sneller over ‘geen open’ of ‘geen transparant’ beleid: alles ligt onder een vergrootglas.
– de blijvers niet alleen weten wie er niet bij de nieuwe organisatie horen en waarom niet, maar ook waarom zij wèl, dat voorkomt een gevoel van russische roulette (als ik iets verkeerds zeg, ben ik de volgende);
– er aandacht is voor follow up: coaching, intervisie, training en opleiding (teambuildingssessies, aandacht voor nieuwe vaardigheden/competenties)

Reorganisaties waarbij gedwongen ontslagen vallen, worden vaak op een buitengewoon onzorgvuldige manier voorbereid, gecommuniceerd en begeleid. Bedrijven en organisaties realiseren zich niet dat ze hierdoor een bijzonder negatieve impact uitoefenen op de medewerkers die blijven, met alle gevolgen van dien.

Bij alle reorganisaties die ik heb meegemaakt, ontstond ook bij de blijvers onrust, onzekerheid en angst: “Ben ik de volgende die aan de beurt is?” “Moeten we nu nog meer werk gaan verzetten met minder mensen?” “Komen er nog andere maatregelen?” “Wat moet ik zeggen tegen mijn collega die net te horen heeft gekregen dat zijn baan ophoudt te bestaan?” “Moet ik zelf ook maar alvast gaan solliciteren naar een andere baan?” “Kan ik straks nog op een prettige manier mijn werk doen?” Allemaal vragen waar medewerkers, vaak in stilte, mee worstelen. Het is zonde als medewerkers zelf maar moeten bedenken wat het vertrek van specifieke collega’s, een andere focus of het afstoten van bedrijfsactiviteiten voor hen betekent, zeker als ze daarbij onterecht bedenken dat zij of hun werkgebied de volgende keer aan de beurt kunnen zijn. Ze verkeren in onrustig vaarwater en ze zien dat ontslagen of op eigen initiatief vertrokken collega’s vaak ook goed terecht komen (ondanks de markt). Dat zet mensen aan het denken over of ze geen eieren voor hun geld moeten kiezen.

Tegelijkertijd staan er vaak ‘nieuwe leiders’ op binnen organisaties; mensen die er zijn voor hun omgeving, het initiatief nemen in het maken van nieuwe plannen en de sfeer er in proberen te houden. In beide gevallen gaat het om de mensen die, nadat de storm is gaan liggen, de organisatie weer uit het slop moeten halen en die keihard zullen moeten werken aan nieuwe oplossingen binnen een veranderde /veranderende omgeving.

Aandacht voor de blijvende medewerkers en deze nieuwe leiders in het bijzonder is dan ook een vereiste voor de continuïteit van de organisatie. Duidelijke communicatie is daarbij essentieel: communiceer open, eerlijk en met respect over de gevolgen van de reorganisatie. Ook de medewerkers die je als organisatie wilt behouden hebben onzekerheid ervaren en volgen nauwlettend het ontslagproces. Gaat de organisatie netjes en rechtvaardig met de vertrekkende medewerkers om? Het is een toets of hun loyaliteit gerechtvaardigd is. Wanneer er voldoende aandacht is voor zowel de zakelijke kant als de emotionele kant van de reorganisatie, leidt dit ertoe dat de negatieve impact op de blijvers beperkt blijft en het vertrouwen in de organisatie behouden kan worden.

Of je als management echt duidelijk bent, moet je niet jezelf blijven afvragen: vraag de medewerker individueel of je duidelijk bent (geweest). Hoe gaat het volgens hen met de organisatie? Worden gemaakte keuzes begrepen? Waar wordt over gepraat bij het koffie-apparaat?

Vergeet niet dat de medewerkers die blijven de rest van de zaak moeten runnen. Als daar een slechte sfeer ontstaat en/of als mensen gedemotiveerd raken, dan heb je helemaal problemen. Met de medewerkers die blijven, gaan we de toekomst in. Die moeten we zien te motiveren en te mobiliseren: waardering is essentieel. Waardering kan in woelige tijden logischerwijs niet tot uiting komen door bonussen of dure opleidingen. Des te belangrijker dat waardering zichtbaar en voelbaar is door aandacht. Hoe zit iedereen in zijn vel? Wat ziet de medewerker voor zichzelf aan kansen of bedreigingen en zijn die reëel? Hoe kan hij daarin gefaciliteerd worden?
Niet iedereen uit zich hetzelfde en ook de schijnbaar montere collega kan toch behoorlijk piekeren over de ontwikkelingen om zich heen. Hier komt ANNA van pas: altijd navragen, nooit aannemen. Ik heb het vaak meegemaakt hoe opgelucht een medewerker was als hij eindelijk letterlijk zijn manager hoorde zeggen dat hij het goed deed. Waardering kan mij dus niet expliciet genoeg zijn! Hoe er ook bespaard moet worden: successen en inzet van je mensen moet je vieren. Maar het belangrijkste: aandacht. Gratis en voor niks: “hoe gaat het met jou!?”

Kortom: als een reorganisatie zorgvuldig wordt uitgevoerd en de communicatie open en eerlijk is, behoud je de betrokkenheid van de medewerkers en het vertrouwen van een ieder in de organisatie, wat de motivatie en productiviteit ten goede komt. Een reorganisatie is absoluut niet afgerond zodra de ontslagen mensen vertrokken zijn. De blijvers moeten de draad weer oppakken en vaak in een andere functie of in een nieuw team verder. Zekerheid kun je medewerkers in slechte tijden echt niet bieden, maar wel duidelijkheid, waardering en vertrouwen in zichzelf en de organisatie.

Inspirerend leiderschap

What you are shouts so loudly in my ears, I cannot hear what you say. Stephen R. Covey

Laatst werd me gevraagd een presentatie te houden over inspirerend leiderschap. Dat is en blijft een boeiend thema, met name om te zien hoe er mee aan de haal wordt gegaan. Er gaat altijd wel ergens een trukendoos open. Ik geniet van alle boekentitels die ik voorbij zie komen: ‘Hoe krijg je ze zover?’, ‘Leiderschap is een keuze’, ‘Animal firm: haal het beste dierengedrag in uzelf en uw team naar boven’. Of wat te denken van een training ‘authentiek leiderschap’ (en nu jezelf zijn, even doorzetten!) of een seminar ‘hoe word ik een geboren leider’.

Leiderschap is helaas geen trukendoos. Hoe hard boeken, seminars en trainingen ook hun best doen u daarvan te overtuigen. Leiderschap is anderen laten schitteren, duidelijkheid bieden, successen delen, maar vooral voorbeeldgedrag (spiegelneuronen zijn genadeloos). Dat is natuurlijk wel jammer, want je kunt er een ander dus niet mee opzadelen. Er is maar één boodschap die ik consequent blijf herhalen en dat is ‘practice what you preach’ (ja, erg jaren ’90). Een mooi voorbeeld is een vertwijfelde manager die me aan het begin van de crisis vertelde: “het is crisis, begrijpen ze (het team) niet dat er wat moet gebeuren! Het moet anders!” Ik heb hem vervolgens gevraagd wat hij dan anders is gaan doen. En los daarvan, wat is dat eigenlijk: iets anders doen? Beleidsnotities, powerspeeches, het valt allemaal in het niet als het gedrag niet ‘klopt’.

Maar goed. Ik besloot voor deze presentatie simpelweg input aan de medewerkers te
vragen: wat inspireert hen? Dat zijn per slot van rekening de beste getuigen. Daar kwamen echt geen verrassende dingen uit. Medewerkers hebben het veel over teamgericht werken, tijd krijgen om te brainstormen/te sparren met collega’s, mee mogen naar afspraken om de kunst af te kijken, mee mogen denken en praten over visie en strategie, vrijheid in het werk en zelfstandig kunnen werken (maar ook kaders en duidelijke verwachtingen!). Wat wel aardig is, is dat medewerkers ook vaak om coaching vragen wat eigenlijk gewoon aandacht en feedback krijgen betekent. Het zijn voor mij zeer boeiende gesprekken die ook nog eens zeer gewaardeerd worden door de medewerkers. Ik gun iedere leidinggevende deze simpele, maar waardevolle inzichten.

Als je wilt weten wat medewerkers waarderen en wat ze van jou nodig hebben om uit zichzelf te halen wat erin zit, kun je het ze simpelweg vragen. Dus vraag het ze! Medewerkers vinden het leuk om mee te praten, aandacht te krijgen en bovendien: door hen feedback te vragen, verlaag je de drempel om dat ook voor zichzelf te doen.

Het mooie is dat in dit geval leidinggevenden vaak heel goed weten waar winst te behalen valt. Het is vaak geen onwil, maar de trukendozen die er zijn, zijn vaak niet praktisch genoeg. Met het excuus van de waan van de dag hoef je bij mij ook niet aan te komen. De waan van de dag omvat ook een lunch waar je de tijd kunt benutten voor een rondetafelgesprek, wachttijd bij de opdrachtgever waarin je bijpraat, autoritten na afspraken die je kunt evalueren, feedbackmomenten bij het koffie-apparaat. Borrels, etentjes met een projectteam of netwerkbijeenkomsten zijn ook sparmomenten.

Hoe je een geboren leider wordt?

Ik denk reïncarnatie. Tot die tijd: vooral veel vragen stellen.

Het team met 5 poten


Iedereen is een genie. Maar als een vis wordt beoordeeld op zijn vaardigheid om in bomen te klimmen, zal hij zichzelf zijn hele leven als een mislukkeling beschouwen.

– Albert Einstein

Er hangt een poster op onze afdeling met de tekst: “moeilijke mensen zijn toppers op de verkeerde plek”. Maar ja, wat is dan die goede plek? Bij alle bedrijven waar ik gewerkt heb, werd op diversity gehamerd. Dat is allemaal heel mooi, maar in de praktijk zag ik toch wel medewerkers afbranden op al die dingen die ze beter of anders moesten doen, terwijl ze op de juiste plek ongetwijfeld tot hun recht kunnen komen.
Ik denk dat niemand zal ontkennen dat een goed team uit verschillende mensen bestaat die ieder hun eigen kwaliteiten inbrengen. Ikzelf ben gezegend met goede teams: zowel thuis als op het werk; op mijn HR afdeling ben ik omringd door collega’s die structuur aanbrengen, operationele dingen regelen en zorgen dat mijn ideeën werkelijkheid kunnen worden. Het zorgt ervoor dat ik die dingen kan doen waar ik energie uit haal: ik ben een ideeënmachine en als ik niet de juiste mensen om me heen zou hebben, zou er toch heel wat blijven liggen. Binnen een HR afdeling geldt sowieso: als de basisprocessen niet goed geregeld zijn, hoef je simpelweg niet aan te komen zetten met ideeën en initiatieven op het gebied van opleidingen, cultuurverandering of een van mijn focuspunten: talentontwikkeling. Een goed team met verschillende kwaliteiten en interesses is daarom voor mij essentieel.

Momenteel organiseren we teamworkshops ‘samenwerken’ waarbij we werken met drijfverentesten en talentenscans van ieder teamlid. De uitslag op teamniveau maakt duidelijk wat de sterktes en zwaktes van een team zijn en helpt medewerkers met elkaar in gesprek te gaan (feedback!) over wat ze leuk vinden om te doen en hoe ze hun eigen kwaliteiten kunnen inbrengen en uitbouwen. Na wat aarzelingen over het invullen van een test (word ik hier straks op beoordeeld!?), leidt de workshop en de inzichten die het oplevert tot enthousiasme, waardering en energie. Het is toch geweldig om expliciet op je toegevoegde waarde te worden aangesproken?
Ik ben ervan overtuigd dat het geen zin heeft om te hameren op al die punten die beter zouden moeten kunnen en iemand langs een lat te leggen met 30 competenties. Natuurlijk zijn er punten waar mensen aan kunnen werken, maar laten we vooral focussen op iemands kwaliteiten en de ruimte en ondersteuning bieden die zorgen dat talenten ook daadwerkelijk tot bloei kunnen komen. Dan bied je ook expliciet ruimte voor ondernemerschap. Je talenten ontplooien, betekent echter ook hard werken en de moed om uit je comfort zone te stappen: dat komt niet aanwaaien. Maar goed: is weer een ander verhaal/andere blog.
Dus werkgevers: zoek niet naar het schaap met vijf poten, maar stel optimale teams samen en wees bereid echt naar je medewerkers te luisteren en ze daarop in te zetten, wat natuurlijk risico’s met zich mee kan brengen. En medewerkers: zorg dat je leidinggevende weet wat je in huis hebt en zorg ervoor dat je krijgt wat je nodig hebt om tot bloei te komen. Dat komt echt niet vanzelf en wie weet wat je allemaal in huis blijkt te hebben!

HR 2.0 !!??

“Hoe minder ik iets als werk zie, hoe meer ik voor elkaar krijg”
Richard Bach

En daar komt weer een mail binnen. Binden en boeien 2.0. Nou moet ik er toch echt wat van gaan zeggen. Binnen HR is 2.0 volledig omarmd, waardoor ik naast HR 2.0, Werken 2.0 (het nieuwe werken), Internal Branding 2.0 nu ook verleid word om naar een seminar te gaan over binden en boeien 2.0. Waar gaat dit over?
Mij hoor je niet ontkennen dat de manier waarop we werken verschuift. Dat web 2.0 impact heeft op hoe we met elkaar omgaan op het werk, hoe we informatie delen en hoe we elkaar weten te vinden.

Mijn verbazing zit hem in wat ik her en der over HR 2.0 lees. Het schijnt namelijk belangrijk te worden om aandacht te besteden aan ontwikkeling, om innovatie en samenwerking te stimuleren, POP’s te implementeren en aan competentiemanagement te doen. What’s new? Er zijn hele presentaties te vinden over ontwikkelingsstrategieën en implementatieplannen rondom HR 2.0. Je kunt er maar druk mee zijn.

Is dit er weer een uit de serie: hoe worden we serieus genomen als HR professional? Mijn oog viel deze week op de workshop ‘Offensief hr-optreden’: daarin leer je als hr-professional op oorlogspad te gaan. Je leert de geheimen kennen van militaire formats waar je vervolgens jouw organisatie mee om de oren kunt slaan. Is dat de manier waarop HR denkt toegevoegde waarde te leveren?

Ik werk nu ruim 12 jaar in het HR vak en al 12 jaar hoor en lees ik allerlei ideeën om jezelf als HR professional op de kaart te zetten. Er wordt van ons verwacht dat we HR business partner zijn, in het managementteam zitten, agenderend zijn. Er komt zelfs een certificering/keurmerk om jezelf HR business partner te mogen noemen. Het is onzin. Je klanten bepalen wel of je een volwaardig gesprekspartner bent, daar heeft een keurmerk niets mee van doen. Zorg dat je weet wat zich afspeelt op de markt waarin jouw organisatie zich beweegt en zorg dat je daar je activiteiten op aanpast. Zorg dat je weet wat mensen in jouw organisatie drijft. Momenteel spreek ik willekeurig medewerkers binnen mijn organisatie over wat hen motiveert en of ze zich gewaardeerd voelen. Als je dat niet interessant vindt, zit je niet op de juiste plek. Juist in turbulente tijden moet je de vinger aan de pols houden. Ten eerste zijn het ontzettend leuke gesprekken die de medewerkers op prijs stellen, maar ten tweede brengt het mij waardevolle inzichten die ik voor mijn HR-beleidsplan kan gebruiken.

Kortom: binden en boeien 2.0? Er is maar 1 ding dat een leidinggevende of HRM-er hoeft te onthouden en dat is al bewezen door de Hawthorne Studies van Elton May: geef medewerkers aandacht. Het verhoogt de productiviteit en het werkplezier. Hoe je uit ze haalt wat erin zit? Betrekken en vragen stellen! Deze onderzoeken vonden overigens plaats tussen 1927 en 1932.