“Wat men moet leren doen, leert men door het te doen.”
(Aristoteles)
Wie kan er geen voorbeeld noemen van een leuke training waar 3 dagen lang open deuren de revue passeren, rollenspellen gespeeld worden over situaties die ver van je bed staan en waarvoor je even later echt je cursusmap erbij moet pakken om je te kunnen herinneren wat je er ook weer van op had gestoken?
Hoewel ik uitstekende trainingen en opleidingen ken, kun je als HR(D) professional niet om het feit heen dat van de meeste trainingen en cursussen maar weinig beklijft en dat andere leervormen in veel gevallen beter werken.
Michael Lombardo en Robert Eichinger boden dit inzicht in 2000 al met hun 70-20-10 model. De impact van traditionele klassikale trainingen en opdrachten (formeel leren) is maar 10%. Coaching, intervisie en andere op ontwikkeling gerichte sociale interacties 20%. Wat heeft dan maar liefst 70% impact? Dat wat soms nauwelijks iets hoeft te kosten: praktijkopdrachten, training on the job, meelopen met een collega (de kunst afkijken!), kortom het daadwerkelijk ervaren (informeel leren). Niet voor niets dat werkplekleren steeds meer aandacht krijgt. Het betekent overigens niet dat je je daartoe zou moeten (of kunnen) beperken, de verschillende vormen versterken elkaar of hebben elkaar nodig.
Waarom hebben we dan jarenlang zoveel geld besteed aan trainingen buiten de deur (en bijbehorende arrangementkosten)? Vaak is het onwetendheid: er zijn talloze trainingen die je het antwoord beloven op allerlei ontwikkelingsvragen, klaar is kees. Het is ook geregeld een extraatje voor de medewerker; leuke dingen buiten de deur. Daar is natuurlijk niks mis mee als het budget zich daarvoor leent. Voor de manager is het tenslotte wel zo makkelijk in termen van opleidingen en trainingen te praten en daarmee zijn mogelijk eigen rol die hij speelt in het ontwikkelingsvraagstuk onderschat of zelfs verbloemt.
Het is misschien ook te mooi om waar te zijn, omdat we in ons hoofd geprent hebben dat leren opleiden of trainen betekent. We herkennen de informelen contacten in de lunchkantine en het hier en daar meekijken bij collega’s niet als leren. Informeel leren is voor de meeste mensen hoe dan ook de belangrijkste bron voor leren (Van der Klink & Streumer, 2004).
Juist in deze tijden van economische teruggang worden er steeds meer vraagtekens gezet bij de effectiviteit van al die externe trainingen, cursussen en opleidingen. Opleiden is niet langer alleen bedoeld om de medewerker te ontwikkelen, maar ook of juist om bij te dragen aan de performance van de organisatie. Deze tijden vragen meer creativiteit van HRD: hoe kan ik met minder middelen toch bijdragen aan de performance van de medewerker en dus de organisatie? Voor mij in ieder geval een fantastische uitdaging!
Mijn vertrekpunt voor het komende jaar is de leerbehoefte van de medewerker of de leernoodzaak. Wat is nou eigenlijk het probleem? Is dit probleem wel te verhelpen met een training of vraagt het aanpassingen op de werkvloer of simpelweg meer begeleiding? Welke andere leervormen dan een training kunnen het probleem oplossen? Als HRD professional word je daarmee een leverancier van oplossingen in plaats van opleidingen (Robinson & Robinson, 1989). Ik vind dat een positieve ontwikkeling.
Op LinkedIn stond een stelling over wel of niet investeren in de ontwikkeling van de medewerkers in de corporatiesector in deze tijd. De discussie leert dat veel mensen blijven hangen in het denken in termen van geld en externe trainingen, maar dat er ook wel degelijk initiatieven bestaan rondom andere leervormen. Dat is iets om toe te juichen en om in te participeren.
Aristoteles had in ieder geval gelijk: leren doe je door dat te doen wat je moet leren (of de kunst af te kijken, een goede tweede).