Tagarchief: performance

Waarom stoppen met beoordelen nog niet zo makkelijk is

Een van de triggers om bij mijn huidige werkgever te komen werken was de afschaffing van de jaarlijkse beoordeling. Dat vraagt lef van een organisatie. Want hoewel we als HR al jaren weten dat de klassieke beoordelingscyclus niet bijdraagt aan een hogere betrokkenheid en performance is een goed alternatief niet zo gauw voorhanden.

Hier werd als alternatief een tool gepresenteerd om doelen te stellen op resultaat, gedrag, ontwikkeling en vitaliteit die voortdurend aangepast kunnen worden. In plaats van de 2 of 3 gesprekken per jaar vraagt het nieuwe format een continue dialoog tussen manager en medewerker. Het systeem is ‘strength based’ en toekomstgericht: de focus ligt met name op waar je goed in bent, wat goed gaat en hoe kunnen we daar meer van creëren.

Ik vond het heel interessant en wilde van dichtbij meemaken wat de impact zou zijn op zowel manager als medewerker. Gaat de medewerkersbetrokkenheid omhoog? Ondersteunt het daadwerkelijk een agile werkende organisatie? Verbetert de performance? Het is en blijft per slot van rekening een performance management systeem. 

Met deze tool in mijn portefeuille ben ik de ‘why’ van het nieuwe systeem – wat eigenlijk een mindset is – gaan presenteren bij MT’s en afdelingen omdat we merkten dat het stellen van doelen achter bleef. Ik leerde de organisatie zo beter kennen, maar ook de pijnpunten kwamen boven: “Saskia, doelen stellen op vitaliteit is allemaal leuk en aardig, maar wat mij zou helpen is het hebben van perspectief, dat ik weet wat mijn next step is.” 

Uiteindelijk kon ik na de presentaties snel de balans opmaken hoe we de implementatie verder konden helpen. Managers hadden duidelijk behoefte aan richtlijnen, gesprekstips, voorbeelden en hoe om te gaan met underperformance. Ze maakten zich ook zorgen over het waarderen van hun talentvolle medewerkers: hoe kunnen ze zich blijven onderscheiden in een wereld zonder eindcijfer?

Medewerkers vroegen om loopbaanbegeleiding, curricula, hulp bij het vinden van de juiste opleidingen. Hoewel iedere medewerker jaarlijks een persoonlijk budget heeft voor opleiding en ontwikkeling zien we dat het gebruik ervan achter blijft en de reden die ik vaak hoor is het overweldigende aanbod waardoor ze door de bomen het bos niet meer zien. Maar dat is niet het hele verhaal.

Uit het afstudeeronderzoek van mijn afstudeerstagiair Claudia Krukkeland gericht op een toename van ontwikkelactiviteiten van medewerkers zien we mijn ervaringen bevestigd worden. Weinig medewerkers hebben een plan voor leren en ontwikkelen gemaakt en weten weliswaar dat de verantwoordelijkheid bij hen ligt maar verwachten desondanks begeleiding van hun manager en HR. HR taken zijn in toenemende mate in de lijn belegd, maar worden onvoldoende opgepakt waardoor juist zaken als coaching, loopbaanbegeleiding en trainingen en opleidingen blijven liggen. 

En dat is allemaal niet zulke vreemde feedback als we de kunst afkijken bij HR koploper Deloitte. Deloitte schafte jaren geleden hun traditionele beoordelingscyclus af en koos voor een investering in medewerkers voor de lange termijn. De tijd en energie die voorheen in de beoordelingsgesprekken zat, wordt nu besteed aan coaching, directe feedback en loopbaanbegeleiding. In al hun interventies ligt de nadruk op sterke punten in plaats van zwaktes, want wat blijkt: ‘one predictor of job performance stood above all others: playing to strengths’. Elke medewerker krijgt een coach die hem of haar begeleidt om de eigen sterke punten te ontdekken en met feedback om te gaan en dit vervolgens te kunnen integreren in het werk.  

En daar zit de crux. Het afschaffen van een beoordelingscyclus is één, maar een nieuwe systeem laten landen is twee. Deloitte heeft de medewerkersbetrokkenheid zien stijgen evenals de energie van de medewerkers door vol in te zetten op de ontwikkeling van de medewerker. Maar ook op aandacht van de leidinggevende met wie elke twee weken een gesprek van 10 minuten plaatsvindt over ervaringen, prioriteiten, hulpvragen en rolinvulling. De focus op potentieel en talent vraagt een mindshift van lijnmanagers en hier zijn alle managers op getraind.

Een goed product staat of valt met de implementatie ervan. Hier heb ik gezien dat de implementatie als een katalysator werkte en pijnpunten van de organisatie heeft gehaald.  Je ontkomt niet aan aanvullende hulpmiddelen voor zowel manager als medewerker. In de learning week die ik met ons HR team organiseer ben ik gaan proefdraaien met strength finder, career boost, speed coaching en continue dialoog (dank aan Eline Toet), deze hebben we nu kunnen opnemen in ons aanbod. Ik heb workshops gegeven aan totaal 90 managers met de focus op een hart-tot-hart gesprek wat bijdraagt aan een betere performance van hun medewerkers (dank aan Carla de Waal).

Ik heb curricula gemaakt voor managers om een basis te leggen voor de HR taken die van ze gevraagd wordt, maar ook zichzelf te ontwikkelen binnen de strategische pijlers. Voor medewerkers is dit in de maak. Praktischer kunnen we het niet maken. Maar je ontkomt er niet aan goed te blijven luisteren wat nodig is. De basis van alles is het goede gesprek met de medewerker, of dat nu met HR, de manager, of een talentmanager is: organiseer het.

Maar hoe dan ook: een betere performance vraagt om continue aandacht.

Zonder progressie geen motivatie

”The best way to motivate people is by facilitating progress”

We weten inmiddels wel wat medewerkers het meest motiveert. Medewerkers willen zich gewaardeerd en gezien voelen. Ze willen fijne collega’s door wie ze zich gesteund voelen. En weten waar ze het voor doen: zinvol werk. Toch?

Ja en nee. Ondanks dat al bovenstaande zaken van groot belang zijn, is er iets anders wat nog meer impact heeft op ons werkgeluk volgens psychologen Teresa Amabile en Steven Kramer in hun boek ‘The Progress Principle’. Zij hebben uitgebreid onderzoek gedaan naar wat zij ‘inner work life’ noemen ofwel wat zich in ons hoofd afspeelt gedurende de dag: onze gedachten, gevoelens en drijfveren. Door bij zo’n 240 medewerkers dagelijks een vragenlijst af te nemen met aandacht voor de ups en downs van die dag kregen zij – real time – goed inzicht wat gebeurtenissen op de dag met ons welzijn doen.

Over inner work life

Lees verder Zonder progressie geen motivatie

Stop met beoordelen, begin met waarderen

“Iedereen is een genie. Maar als een vis wordt beoordeeld op zijn vaardigheid om in bomen te klimmen, zal hij zichzelf zijn hele leven als een mislukkeling beschouwen.”
– Albert Einstein

Met kromme tenen kijk ik naar de beoordelingscyclus in mijn huidige werkomgeving. Medewerkers gaan dit jaar beoordeeld worden op basis van een 6-puntschaal in plaats van een 4-puntschaal. Waarom? Om beter te kunnen differentiëren. Waar managers het vorig jaar moesten doen met onvoldoende – matig – goed – uitstekend, hebben ze dit jaar de smaken voldoende en ruim voldoende erbij. Met definities. Beoordelen is natuurlijk geen wetenschap, maar je kunt het maar duidelijk hebben. Lees verder Stop met beoordelen, begin met waarderen

Vergroten van eigenaarschap: hoe doe je dat?

Als ik een manager vertel dat ik net een interessant boek over eigenaarschap heb gelezen, reageert hij enthousiast: “ik neem aan dat je er een blog over schrijft, dan ben ik meteen bij!”

Uiteraard. De term eigenaarschap triggert direct. Eigenaarschap wordt vanzelf onderwerp van gesprek als het gaat om thema’s als resultaatverantwoordelijke teams,  continu verbeteren, verantwoordelijkheden laag in de lijn. Dat we meer eigenaarschap willen staat als een paal boven water, maar HOE we dat kunnen bereiken is nog zo simpel niet. Of wel? Lees verder Vergroten van eigenaarschap: hoe doe je dat?

Terug van vakantie: check even of je nog de goede baan hebt!

En, had je weer zin in je werk na de vakantie? 

Een goede graadmeter om te bepalen of je nog op je plek zit en hoe het energiepeil erbij staat. Veel mensen maken de balans op in de vakantie. Tevreden over behaalde resultaten of de samenwerking met je collega’s? Hoe kijk je terug op de afgelopen maanden? Heb je jezelf kunnen ontwikkelen? Leuke vooruitzichten? Ofwel, ben je nog gelukkig in je baan? Aarzel je daarover of ben je niet (meer) gelukkig op je werk, maar je weet niet precies waar de schoen wringt; beantwoord dan eens deze 12 vragen.

1. Weet ik wat er van me verwacht wordt?

2. Beschik ik over de tijd en middelen om mijn werk goed te doen?

3. Kan ik mijn ei kwijt; kan ik mijn talenten inzetten?

4. Heb ik de afgelopen tijd waardering of een compliment gekregen voor mijn werk?

5. Is mijn leidinggevende of een collega met mij als persoon begaan en geïnteresseerd?

6. Is er een leidinggevende of collega die mijn ontwikkeling stimuleert?

7. Wordt mijn mening serieus genomen?

8. Geeft de missie of doelstelling van mijn werkgever mij het gevoel werk te doen wat er toe doet?

9. Hebben mijn collega’s de drive en betrokkenheid goed werk te leveren?

10. Heb ik een maatje op het werk?

11. Heb ik het afgelopen jaar met iemand over mijn voortgang gesproken?

12. Heb ik het afgelopen jaar de kans gehad om te leren en me te ontwikkelen?

Meestal ja: top! Lekker doorgaan! Te vaak nee geantwoord, dan is het de vraag of je het kunt veranderen. Is dat antwoord ook negatief: tijd voor een nieuwe baan….

NB. Voor millennials die denken dat alleen als je overal volmondig JA op antwoordt je de juiste baan hebt, kijk eerst deze video 🙂 (vanaf 8:25 min)

Van opleiden naar oplossen

“Wat men moet leren doen, leert men door het te doen.”
(Aristoteles)

Wie kan er geen voorbeeld noemen van een leuke training waar 3 dagen lang open deuren de revue passeren, rollenspellen gespeeld worden over situaties die ver van je bed staan en waarvoor je even later echt je cursusmap erbij moet pakken om je te kunnen herinneren wat je er ook weer van op had gestoken?

Hoewel ik uitstekende trainingen en opleidingen ken, kun je als HR(D) professional niet om het feit heen dat van de meeste trainingen en cursussen maar weinig beklijft en dat andere leervormen in veel gevallen beter werken.

Michael Lombardo en Robert Eichinger boden dit inzicht in 2000 al met hun 70-20-10 model. De impact van traditionele klassikale trainingen en opdrachten (formeel leren) is maar 10%. Coaching, intervisie en andere op ontwikkeling gerichte sociale interacties 20%. Wat heeft dan maar liefst 70% impact? Dat wat soms nauwelijks iets hoeft te kosten: praktijkopdrachten, training on the job, meelopen met een collega (de kunst afkijken!), kortom het daadwerkelijk ervaren (informeel leren). Niet voor niets dat werkplekleren steeds meer aandacht krijgt. Het betekent overigens niet dat je je daartoe zou moeten (of kunnen) beperken, de verschillende vormen versterken elkaar of hebben elkaar nodig.

Waarom hebben we dan jarenlang zoveel geld besteed aan trainingen buiten de deur (en bijbehorende arrangementkosten)? Vaak is het onwetendheid: er zijn talloze trainingen die je het antwoord beloven op allerlei ontwikkelingsvragen, klaar is kees. Het is ook geregeld een extraatje voor de medewerker; leuke dingen buiten de deur. Daar is natuurlijk niks mis mee als het budget zich daarvoor leent. Voor de manager is het tenslotte wel zo makkelijk in termen van opleidingen en trainingen te praten en daarmee zijn mogelijk eigen rol die hij speelt in het ontwikkelingsvraagstuk onderschat of zelfs verbloemt.

Het is misschien ook te mooi om waar te zijn, omdat we in ons hoofd geprent hebben dat leren opleiden of trainen betekent. We herkennen de informelen contacten in de lunchkantine en het hier en daar meekijken bij collega’s niet als leren. Informeel leren is voor de meeste mensen hoe dan ook de belangrijkste bron voor leren (Van der Klink & Streumer, 2004).

Juist in deze tijden van economische teruggang worden er steeds meer vraagtekens gezet bij de effectiviteit van al die externe trainingen, cursussen en opleidingen. Opleiden is niet langer  alleen bedoeld om de medewerker te ontwikkelen,  maar ook of juist om bij te dragen aan de performance van de organisatie. Deze tijden vragen meer creativiteit van HRD: hoe kan ik met minder middelen toch bijdragen aan de performance van de medewerker en dus de organisatie? Voor mij in ieder geval een fantastische uitdaging!

Mijn vertrekpunt voor het komende jaar is de leerbehoefte van de medewerker of de leernoodzaak. Wat is nou eigenlijk het probleem? Is dit probleem wel te verhelpen met een training of vraagt het aanpassingen op de werkvloer of simpelweg meer begeleiding? Welke andere leervormen dan een training kunnen het probleem oplossen? Als HRD professional word je daarmee een leverancier van oplossingen in plaats van opleidingen (Robinson & Robinson, 1989). Ik vind dat een positieve ontwikkeling.
Op LinkedIn stond een stelling over wel of niet investeren in de ontwikkeling van de medewerkers in de corporatiesector in deze tijd. De discussie leert dat veel mensen blijven hangen in het denken in termen van geld  en externe trainingen, maar dat er ook wel degelijk initiatieven bestaan rondom andere leervormen. Dat is iets om toe te juichen en om in te participeren.

Aristoteles had in ieder geval gelijk: leren doe je door dat te doen wat je moet leren (of de kunst af te kijken, een goede tweede).