Tagarchief: performance

Zonder progressie geen motivatie

”The best way to motivate people is by facilitating progress”

We weten inmiddels wel wat medewerkers het meest motiveert. Medewerkers willen zich gewaardeerd en gezien voelen. Ze willen fijne collega’s door wie ze zich gesteund voelen. En weten waar ze het voor doen: zinvol werk. Toch?

Ja en nee. Ondanks dat al bovenstaande zaken van groot belang zijn, is er iets anders wat nog meer impact heeft op ons werkgeluk volgens psychologen Teresa Amabile en Steven Kramer in hun boek ‘The Progress Principle’. Zij hebben uitgebreid onderzoek gedaan naar wat zij ‘inner work life’ noemen ofwel wat zich in ons hoofd afspeelt gedurende de dag: onze gedachten, gevoelens en drijfveren. Door bij zo’n 240 medewerkers dagelijks een vragenlijst af te nemen met aandacht voor de ups en downs van die dag kregen zij – real time – goed inzicht wat gebeurtenissen op de dag met ons welzijn doen.

Over inner work life

Lees verder Zonder progressie geen motivatie

Stop met beoordelen, begin met waarderen

“Iedereen is een genie. Maar als een vis wordt beoordeeld op zijn vaardigheid om in bomen te klimmen, zal hij zichzelf zijn hele leven als een mislukkeling beschouwen.”
– Albert Einstein

Met kromme tenen kijk ik naar de beoordelingscyclus in mijn huidige werkomgeving. Medewerkers gaan dit jaar beoordeeld worden op basis van een 6-puntschaal in plaats van een 4-puntschaal. Waarom? Om beter te kunnen differentiëren. Waar managers het vorig jaar moesten doen met onvoldoende – matig – goed – uitstekend, hebben ze dit jaar de smaken voldoende en ruim voldoende erbij. Met definities. Beoordelen is natuurlijk geen wetenschap, maar je kunt het maar duidelijk hebben. Lees verder Stop met beoordelen, begin met waarderen

Vergroten van eigenaarschap: hoe doe je dat?

Als ik een manager vertel dat ik net een interessant boek over eigenaarschap heb gelezen, reageert hij enthousiast: “ik neem aan dat je er een blog over schrijft, dan ben ik meteen bij!”

Uiteraard. De term eigenaarschap triggert direct. Eigenaarschap wordt vanzelf onderwerp van gesprek als het gaat om thema’s als resultaatverantwoordelijke teams,  continu verbeteren, verantwoordelijkheden laag in de lijn. Dat we meer eigenaarschap willen staat als een paal boven water, maar HOE we dat kunnen bereiken is nog zo simpel niet. Of wel? Lees verder Vergroten van eigenaarschap: hoe doe je dat?

Arbeidsvreugde: recept voor hoge productiviteit

“The future belongs to the happy”

– Alexander Kjerulf (Chief Happiness Officer)
En, had je weer zin in je werk na de vakantie? Een goede graadmeter om te bepalen of je nog op je plek zit en hoe het energiepeil erbij staat. Veel mensen maken (bewust of onbewust) de balans op in de vakantie. Tevreden over behaalde resultaten of de samenwerking met je collega’s? Hoe kijk je terug op de afgelopen maanden? Heb je jezelf kunnen ontwikkelen? Leuke anekdotes om te onthouden?
Bij elke werkgever waar ik ga mogelijk voor ga werken, vraag ik steevast: wordt er hier ook een beetje gelachen? Humor maakt dingen lichter en wat mij betreft onontbeerlijk voor een fijne werkomgeving. Plezier op het werk is ontzettend belangrijk en toch kan ik me niet herinneren dat een sollicitant ooit deze vraag aan mij stelde (wel over ‘de cultuur’). Dat terwijl het mooie salaris, de gewenste opleiding of prestigieus project in het niet valt als je geen plezier hebt in en op je werk.  Een vrolijk “goedemorgen!” een gezond relativeringsvermogen en een vleugje zelfspot zijn voor mij onontbeerlijke ingrediënten van een prettige werkomgeving.
Tien alarmbellen
Management Consultant Alexander Kjerulf die zichzelf tot Chief Happiness Officer heeft benoemd en van wie de openingsquote van dit artikel is, heeft er zijn missie van gemaakt geluk op de werkvloer te creëren: “because loving what you do is just that damn important!” Indien je meerdere signalen herkent, is het tijd is om met je baas te gaan praten. Kjerulf noemt: uitstelgedrag, een slapeloze zondagnacht, hoofdpijn, een kort lontje hebben, de werkdag als lang en traag ervaren, meer gefocused raken op salaris, niet (meer) hulpvaardig of betrokken bij collega’s zijn, andermans motieven wantrouwen, algehele desinteresse en geen maatje op het werk hebben. Uit onderzoek blijkt de laatstgenoemde een van de belangrijkste factoren die geluk op het werk voorspelt.
Niemand is tegen geluk op de werkvloer, maar waarom zou je als organisatie dit een speerpunt moeten maken? Arbeidsvreugde wordt als kritieke succesfactor onterecht over het hoofd gezien. Uit onderzoek blijkt dat gelukkige medewerkers productiever, creatiever en innovatiever zijn. Ze hebben meer aanpassingsvermogen, zijn meer betrokken en minder ziek. Kortom: geluk op de werkvloer hoort hoog op de agenda te staan. Mogelijk denkt u aan de medewerkerstevredenheidsenquête die plichtsgetrouw door veel organisaties tweejaarlijks gehouden (check!). En zelfs als die positief uitvalt: een tevreden medewerker is nog niet per definitie een gelukkige medewerker.
Managementgoeroes Marcus Buckingham and Curt Coffman kwamen in een onderzoek naar het aantrekken en behouden van talentvolle en productieve medewerkers tot een lijst van twaalf vragen die klaarblijkelijk tot een hogere productiviteit, winstgevendheid, retentie en klanttevredenheid leiden. Een recept voor succes dus. Buckingham en Coffman concludeerden dat hoe de medewerker zich VOELT veel impact heeft op zijn performance. De vragenlijst is dus zeer waardevol voor leidinggevenden als input voor gesprekken met hun medewerkers.
Recept voor een hoge productiviteit
De lijst kan ook sollicitanten helpen de organisatie aan deze belangrijke werkingrediënten te toetsen tijdens gesprekken. Ik zie het vooral als een mooi hulpmiddel voor medewerkers om de balans op te maken. Ben je tot de conclusie gekomen dat je niet (meer) gelukkig bent op je werk of er een onbehaaglijk gevoel over hebt, maar je niet precies weet waar de schoen wringt is de lijst een handig hulpmiddel.
Hoewel een aantal factoren buiten je invloedssfeer liggen, biedt de vragenlijst zeker kansen waar het gaat om de verantwoordelijkheden die je hebt en de aard van de gesprekken met collega’s (niet noodzakelijkerwijs je leidinggevende). Inzicht in wat bijdraagt aan arbeidsvreugde kan je helpen het werk en je collega’s anders te benaderen.
1. Weet ik wat er van me verwacht wordt?
2. Beschik ik over de tijd en middelen om mijn werk goed te doen?
3. Kan ik mijn ei kwijt; kan ik mijn talenten inzetten?
4. Heb ik de afgelopen week waardering of een compliment gekregen voor mijn werk?
5. Is mijn leidinggevende of een collega met mij als persoon begaan en geinteresseerd?
6. Is er een leidinggevende of collega die mijn ontwikkeling stimuleert?
7. Wordt mijn mening serieus genomen?
8. Geeft de missie of doelstelling van mijn werkgever mij het gevoel werk te doen wat er toe doet?
9. Hebben mijn collega’s de drive en betrokkenheid goed werk te leveren?
10. Heb ik een maatje op het werk? (deze komt ook terug als signaal bij Kjerulf: van groot belang)
11. Heb ik het afgelopen jaar met iemand over mijn voortgang gesproken?
12. Heb ik het afgelopen jaar de kans gehad om te leren en me te ontwikkelen?
Het is opvallend dat salaris, arbeidsvoorwaarden en een inspirerende leidinggevende geheel ontbreken in dit verhaal. De vragen zijn met name gericht op zelfontplooiing en de waardering die je ervaart als mens. Zelf kun je natuurlijk ook een rol spelen voor andere collega’s, voor het stellen van bovengenoemde vragen hoef je geen opleiding gevolgd te hebben.
Wie getriggerd is door dit onderwerp, moet zeker een kijkje nemen op de site van CHO Kjerulf: www.positivesharing.com. Een site om vrolijk van te worden, maar ook om jezelf een spiegel voor te houden. Het is doodzonde om te verpieteren in een baan waar je niet tot je recht komt en chagrijnig van wordt. Kjerulf stelt dat niet de intelligente of succesvolle mensen de toekomst hebben, maar de gelukkige medewerkers. Werkze!

Van opleiden naar oplossen

“Wat men moet leren doen, leert men door het te doen.”
(Aristoteles)

Wie kan er geen voorbeeld noemen van een leuke training waar 3 dagen lang open deuren de revue passeren, rollenspellen gespeeld worden over situaties die ver van je bed staan en waarvoor je even later echt je cursusmap erbij moet pakken om je te kunnen herinneren wat je er ook weer van op had gestoken?

Hoewel ik uitstekende trainingen en opleidingen ken, kun je als HR(D) professional niet om het feit heen dat van de meeste trainingen en cursussen maar weinig beklijft en dat andere leervormen in veel gevallen beter werken.

Michael Lombardo en Robert Eichinger boden dit inzicht in 2000 al met hun 70-20-10 model. De impact van traditionele klassikale trainingen en opdrachten (formeel leren) is maar 10%. Coaching, intervisie en andere op ontwikkeling gerichte sociale interacties 20%. Wat heeft dan maar liefst 70% impact? Dat wat soms nauwelijks iets hoeft te kosten: praktijkopdrachten, training on the job, meelopen met een collega (de kunst afkijken!), kortom het daadwerkelijk ervaren (informeel leren). Niet voor niets dat werkplekleren steeds meer aandacht krijgt. Het betekent overigens niet dat je je daartoe zou moeten (of kunnen) beperken, de verschillende vormen versterken elkaar of hebben elkaar nodig.

Waarom hebben we dan jarenlang zoveel geld besteed aan trainingen buiten de deur (en bijbehorende arrangementkosten)? Vaak is het onwetendheid: er zijn talloze trainingen die je het antwoord beloven op allerlei ontwikkelingsvragen, klaar is kees. Het is ook geregeld een extraatje voor de medewerker; leuke dingen buiten de deur. Daar is natuurlijk niks mis mee als het budget zich daarvoor leent. Voor de manager is het tenslotte wel zo makkelijk in termen van opleidingen en trainingen te praten en daarmee zijn mogelijk eigen rol die hij speelt in het ontwikkelingsvraagstuk onderschat of zelfs verbloemt.

Het is misschien ook te mooi om waar te zijn, omdat we in ons hoofd geprent hebben dat leren opleiden of trainen betekent. We herkennen de informelen contacten in de lunchkantine en het hier en daar meekijken bij collega’s niet als leren. Informeel leren is voor de meeste mensen hoe dan ook de belangrijkste bron voor leren (Van der Klink & Streumer, 2004).

Juist in deze tijden van economische teruggang worden er steeds meer vraagtekens gezet bij de effectiviteit van al die externe trainingen, cursussen en opleidingen. Opleiden is niet langer  alleen bedoeld om de medewerker te ontwikkelen,  maar ook of juist om bij te dragen aan de performance van de organisatie. Deze tijden vragen meer creativiteit van HRD: hoe kan ik met minder middelen toch bijdragen aan de performance van de medewerker en dus de organisatie? Voor mij in ieder geval een fantastische uitdaging!

Mijn vertrekpunt voor het komende jaar is de leerbehoefte van de medewerker of de leernoodzaak. Wat is nou eigenlijk het probleem? Is dit probleem wel te verhelpen met een training of vraagt het aanpassingen op de werkvloer of simpelweg meer begeleiding? Welke andere leervormen dan een training kunnen het probleem oplossen? Als HRD professional word je daarmee een leverancier van oplossingen in plaats van opleidingen (Robinson & Robinson, 1989). Ik vind dat een positieve ontwikkeling.
Op LinkedIn stond een stelling over wel of niet investeren in de ontwikkeling van de medewerkers in de corporatiesector in deze tijd. De discussie leert dat veel mensen blijven hangen in het denken in termen van geld  en externe trainingen, maar dat er ook wel degelijk initiatieven bestaan rondom andere leervormen. Dat is iets om toe te juichen en om in te participeren.

Aristoteles had in ieder geval gelijk: leren doe je door dat te doen wat je moet leren (of de kunst af te kijken, een goede tweede).