Tagarchief: talentmanagement

Talent heb je (helaas) zelf in de hand

“Thinking that talent comes from genes and environment is like thinking that cookies come from sugar, flour and butter.”
– Daniel Coyle

Waarom blinkt de een in iets uit en de ander niet. We zijn geneigd te denken dat talent nu eenmaal aangeboren is. Dat is prettiger voor je gemoedsrust dan dat je gewoon niet genoeg je best hebt gedaan. We leggen oorzaken van onze eigen tekortkomingen het liefst buiten onszelf (als ik de kans had gehad, het talent had gehad, ouders met geld had gehad, etcetera). Maar wat als je meer in je mars hebt dan je denkt. Wat als blijkt dat je een wereld aan mogelijkheden hebt en jij aan zet bent? Lees verder Talent heb je (helaas) zelf in de hand

Inzicht in drijfveren brengt jou (en je organisatie) verder

“Wees voorzichtig met waar je goed in bent, het kan zijn dat je het jaren moet doen”
– Danielle Laporte in The Firestarter Sessions

Kunnen en willen: dat zijn twee verschillende dingen.
In een loopbaanontwikkelingsgesprek sprak ik eens een jonge adviseur die heel goed thuis was in excel. Iedereen wist hem te vinden als ze vast liepen met draaitabellen en andere excel-voor-gevorderden onderwerpen. Tot het moment dat hij zich realiseert dat hij al de tijd die hij aan excel besteedt niet aan de zaken besteedt die bijdragen aan de (persoonlijke en vakinhoudelijke) ontwikkeling die hij zal moeten doormaken om door te groeien naar een door hem begeerde positie.

Zo’n moment kan een keerpunt zijn in hoe je naar je werk kijkt. Waar haal je energie uit? Niet altijd uit de dingen waar je goed in bent. Dat is wel een kwestie van ontdekken. Zelf was ik op de middelbare school een kei in wiskunde en economie en was het de bedoeling dat ik accountant zou worden. Gelukkig nam ik net op tijd een andere afslag.

Helaas staan mensen niet altijd stil bij wat hen drijft. En waarom zouden ze?
Allereerst omdat wie weet waar zijn hart ligt op basis daarvan de juiste keuzes maakt en grenzen stelt. Je kunt kiezen je drijfveren bewust in te zetten in je huidige werk of daarvoor mogelijkheden elders zoeken. In een wereld waarin het lastig is een eigen koers te varen, omdat er zoveel op je afkomt, kunnen drijfveren je innerlijk kompas zijn. Dat is wat werkt op de lange termijn en maakt je onafhankelijker van je omgeving. Een mooie stelregel van Covey: “waar zou ik over 10 jaar blij mee zijn met wat ik vandaag besluit”.

Wie zijn drijfveren kent en daarnaar handelt, staat in zijn kracht. Wie doet wat bij hem past is effectiever en hoeft minder moeite te doen voor een goed resultaat. Het is noodzakelijk om een maximale bijdrage te kunnen leveren in je werk. Wie zijn drijfveren kent, heeft zijn toegevoegde waarde helder. Hierdoor ben je in staat je doelen op de meest effectieve manier te bereiken. Dat niet alleen: wie in zijn kracht staat, straalt dat uit. Dat is inspirerend en herkennen we als authenticiteit.

Taak voor HR
Voor HR betekent dat dat het toetsen op drijfveren een vereiste is bij werving en selectie en in de gesprekscyclus. Medewerkers zijn niet alleen blijer als ze hun drijfveren kunnen inzetten, ze worden er ook productiever van en brengen energie in de organisatie. Waar een competentiescan inzicht kan geven of een medewerker de job aankan, geeft een drijfverentest inzicht in de kans dat een medewerker zich ook in de job thuis zal voelen. Of je iets kan, betekent nog niet dat je geschikt ben voor de functie. Op korte termijn misschien wel, maar als er iets gaat knagen, heeft dat meestal met onze drijfveren te maken. Als we die niet kwijt kunnen in ons werk, verliezen we vaak onze motivatie.

Type drijfveren
Bekende drijfverentesten zijn die van Management Drives (MD) of Management Development Institute (MDI). MD onderscheidt zes drijfveren gekenmerkt door een kleur: geel staat voor analyse, innovatie en visie, rood staat voor daadkracht, impact en lef, oranje staat voor resultaatgerichtheid, prestatie en voortgang, groen voor samenwerken, sociaal en verbinding, blauw voor structuur, planmatig en betrouwbaarheid en paars voor traditie, missie en gevoel van veiligheid. Vaak kan je je op basis hiervan al wel een beeld vormen als je kijkt wat jouw rol in een groep vaak is. Ben jij degene die aanjaagt, de consensus zoekt of juist nieuwe ideeën aandraagt?

Er is geen test of assessment voor nodig om stil te staan bij je drijfveren. Het kan al enorm helpen je agenda er eens bij te pakken en op te schrijven wat daarin de energiegevers en -slurpers zijn en de situaties waarin je in je element bent. Hier feedback op vragen van collega’s of partner geeft ook vaak mooie inzichten: zij merken vaak eerder de energie of sprankeling in je ogen op. Ik laat medewerkers ook wel een taakoverzicht maken met een opsomming van al hun taakgebieden en/of werkzaamheden en de tijd die ze eraan besteden en de tijd die ze eraan zouden willen besteden. Er zijn altijd dingen die bovenop en dingen die onderop de stapel belanden.

Als leidinggevende doe je er goed aan functieprofielen eens naast je neer te leggen en te focussen op wat jouw medewerkers belangrijk vinden. Als je hun drijfveren kent, ben je in staat hen te prikkelen en hun kwaliteiten optimaal te benutten. Fijn voor hen en fijn voor de organisatie. Zo breng je je medewerkers en de organisatie verder. Wellicht vraagt dat wat creativiteit, want er is geen ‘one size fits all’ oplossing voor wie drijfveren serieus neemt.

Genoeg winst te behalen. Toch vinden veel mensen het lastig om hier over na te denken. Een coachee zei letterlijk tegen mij: ”ik krijg er hoofdpijn van!” Stilstaan bij je drijfveren ofwel de motor achter je gedrag is hard werken en kan confronterend zijn. Je kunt je niet meer verschuilen achter: ”er is altijd wel wat”, ”ik ben gewoon zo”, ”zo werkt het nu eenmaal hier”. Je trekt mogelijk de conclusie dat je niet op de goede plek zit en dan is het aan jou om daar verantwoordelijkheid voor te nemen. Het geeft wellicht onrust, maar ook focus. Dat heb je nodig om uit te blinken.

Ik kreeg ooit eens een fonkelende steen mee na een cursus met de tekst ”je bent bedoeld om te schitteren”. Mooi toch?

Wie het weet mag het niet zeggen


“Er is niemand van wie je niet iets zou kunnen leren”
– Dag Hammerskjöld
Onlangs had ik een gesprek met een goede vriend die de zeldzame kunst verstaat IT architectuur begrijpelijk voor mij te maken. Hij vertelt me over zijn frustraties in zijn nieuwe baan, omdat hij niet de kans krijgt daadwerkelijk zaken op orde te brengen. In plaats daarvan ziet hij allerlei rafelige softwareoplossingen voorbij komen, die bij elke verandering knullige aanpassingen krijgen (“het werkt toch!?”).
De initiatieven die hij neemt om degelijke standaarden vast te leggen zodat nodeloos knip- en plakwerk met softwareoplossingen kan worden voorkomen, stranden op gemakzucht van de leiding: geen tijd voor, geen prioriteit, het zal wel, zorg eerst maar dat A of B af is. Mijn vriend heeft jaren als IT consultant gewerkt en toch laten ze zijn inzichten links liggen, met als gevolg dat hij zijn talenten elders zal gaan inzetten. Ongetwijfeld als consultant met een hoog tarief.
 
Hoeveel kennis is er niet onbenut aanwezig in organisaties waar functieomschrijvingen geen ruimte bieden voor daadwerkelijk initiatief? Met dit in mijn achterhoofd stuitte ik op een onderzoek van TNO (mei 2013) naar kwalificatieveroudering in Nederland. Het onderzoek laat zien dat één op de drie medewerkers zich onderbenut voelt. Hoe is dat mogelijk? Ik zou verwachten dat er meer van (niet ontslagen) medewerkers verwacht wordt nu veel organisaties afslanken en in deze medewerkers geïnvesteerd wordt om maximaal ingezet te kunnen worden. Het blijft waarschijnlijk steken op het eerste.
Kennis en vaardigheden die onbenut blijven, verouderen ook nog eens: het zal niet bijdragen aan de motivatie en het zelfvertrouwen en mentaal verzuim in de hand werken. Een zorgwekkend fenomeen. Het onderzoek pleit voor een brede blik over de grenzen van eigen functie en afdeling heen. Een blik die overigens ook noodzakelijk is voor het trendy strategische personeelsbeleid en vitaliteitsbeleid: hoe kan het dan zijn dat dit niet gebeurt?
Geen tijd, geen prioriteit, onwetendheid, gemakzucht? Ieder HR(D) beleid van deze tijd zal “leren met en van elkaar dichtbij de werkvloer” omvatten waarbij zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van kennis en vaardigheden van eigen medewerkers. Deze kennis en vaardigheden moeten dan wel inzichtelijk zijn en de tijd die daarmee gemoeid gaat legt het blijkbaar af tegen de snelle oplossingen: een korte termijn beleid (en visie) blijft een hardnekkig fenomeen, crisis of geen crisis.
Nieuw beleid na vitaliteit?
De afgelopen jaren stond vitaliteit hoog op de HR agenda, wordt dat nu kwalificatieveroudering? Het vraagt zoals gezegd om dezelfde aanpak. Hulptroepen zijn inmiddels ook geactiveerd: TNO ontwikkelt momenteel een diagnose-instrument en een interventieprogramma voor het meten en bestrijden van kwalificatieveroudering bij individuele medewerkers, in teams en in organisaties. Is dit alleen niet weer een knip- en plakoplossing?
In de tussentijd: weten wat je medewerkers in huis hebben en dat maximaal benutten, is dat niet het hele idee van HR!? Dus voordat kennis van buiten wordt gehaald (lees: inhuur adviseurs/consultants), eerst maar eens kwalificaties binnen de organisatie inzichtelijk maken.
Met de functioneringsgesprekken in zicht, genoeg gelegenheid om vragen te stellen als:
  • in welke vaardigheden heb je je kunnen ontwikkelen het afgelopen jaar?
  • hoe kunnen we jouw kwaliteiten beter benutten voor de organisatie?
  • Wat is nodig om jouw kennis en vaardigheden up to date te houden?
  • wat zie je als jouw toegevoegde waarde binnen de speerpunten van het jaarplan?
  • wat is er nodig om die waarde concreet te maken?
Ik wens management en leidinggevenden veel interesse toe! Misschien staat wat je nodig hebt, gewoon voor je neus.

Talent gaat ten onder aan middelmatigheid

“Hoe groter verstand men heeft, hoe meer originele mensen men ontdekt. De middelmatigen vinden geen verschil tussen de mensen.”
– Blaise Pascal

Er zijn tijden geweest dat het niet op kon: voor het werven van marketing- en salesmanagers was een zogenaamde sign on bonus in HR land niet ongebruikelijk. Het aantrekken van goede medewerkers was lastig en de creativiteit uitte zich vooral op het gebied van toeslagen, prestatiebonussen en dus ook forse eenmalige uitkeringen. Business courses, prachtige brochures, flitsende websites; ik heb het allemaal gezien en meegemaakt.

Maar: money can’t buy you happiness. Helaas zie ik de aandacht na indiensttreding vaak verslappen. Een manager komt vaak nog wel toe aan het voeren van een functioneringsgesprek een of twee keer per jaar. Maar van die geweldige doorgroeimogelijkheden zien veel medewerkers nooit meer wat terug. Een treffende conclusie die ik uit een recent medewerkerstevredenheidsonderzoek kon trekken is dat er een flinke dip in de tevredenheid zat bij de groep medewerkers die twee jaar in dienst was. Ik stel me dan zo voor dat je vol enthousiasme in je nieuwe baan bent begonnen en op een gegeven moment vastloopt op “zo werkt dat hier nu eenmaal”. Het plaatst het wervingspraatje vaak in een heel ander perspectief.

In een artikel van Mel Kleiman met de nieuwsgierig makende titel “ten ways to guarantee your best people will quit” worden redenen genoemd die ongetwijfeld aan zo’n dip bijdragen. Een aantal daarvan zal de meeste mensen bekend voorkomen: medewerkers hebben aandacht en waardering nodig, duidelijke communicatie en kaders, plezier in het werk en een goed introductieprogramma. Niks nieuws onder de zon.

Wat voor mij juist heel herkenbaar is, is het uitgangspunt dat iedereen gelijk is en de bijbehorende angst voor het maken van onderscheid. Iedereen gelijk behandelen klinkt prettig, maar het werkt niet. Mensen zijn niet gelijk en hun prestaties ook niet. Het gaat erom dat je mensen eerlijk behandelt, niet gelijk. Door het maken van verschil maak je talent zichtbaar en zichtbaarheid betekent erkenning. Of dit in jouw organisatie speelt, wordt vanzelf duidelijk als er een high potential programma wordt geïntroduceerd. Durven leidinggevenden kleur te bekennen? Iedereen gelijk leidt tot middelmatigheid en: talenten voelen zich simpelweg niet thuis bij middelmatigheid. Een garantie voor vertrek dus.

Terug naar het functioneringsgesprek. Ik adviseer leidinggevenden eens voorbij de doelstellingen en competenties te kijken en in een persoonlijk gesprek gericht aandacht te geven aan retentie. Het is jammer als dat gesprek plaatsvindt in de vorm van een exitgesprek. Wanneer was de medewerker op zijn best en hoe kan dat meer benutten worden? Wat zijn dingen die de medewerker in zijn werk belemmeren? Wat zou direct positief bijdragen aan zijn werkplezier en productiviteit? Zijn er ideeën waar de medewerker graag mee aan de slag zou willen? Is er bepaalde ervaring die hij graag op zou willen doen? Wat heeft deze medewerker nodig om enerzijds lekker aan het werk te zijn en anderzijds zich verder te ontwikkelen?

Ik heb vanuit HR natuurlijk talloze exitgesprekken gevoerd en het kwam vaak neer op het krijgen van kansen. Waar veel managers denken: laat de medewerkers zich eerst maar eens bewijzen, voordat we hem meer verantwoordelijkheid geven, wil een medewerker gewoon een kans krijgen om te laten zien wat hij kan. Omdat de meeste organisaties in strak omlijnde functieprofielen en denken, is die stap te groot. Een organisatie die echter durft te denken in talenten, kan een medewerker door het inzetten op specifieke projecten de ervaring en exposure bieden die de ontwikkelbehoefte bevredigt.

Ik heb het geluk gehad bij een werkgever te hebben gewerkt, waar niet het functieprofiel maar ik het uitgangspunt was (ik had niet eens een functieprofiel). Daadwerkelijk ruimte geven voor ideeën en initiatieven is het beste retentiemiddel dat er is en ik ben ervan overtuigd dat het de productiviteit en innovatie meer ten goede komt dan het dichttimmeren van een functie met doelstellingen.

Dus: durf talent voorrang te geven  voordat middelmatigheid de maat is.

Het team met 5 poten


Iedereen is een genie. Maar als een vis wordt beoordeeld op zijn vaardigheid om in bomen te klimmen, zal hij zichzelf zijn hele leven als een mislukkeling beschouwen.

– Albert Einstein

Er hangt een poster op onze afdeling met de tekst: “moeilijke mensen zijn toppers op de verkeerde plek”. Maar ja, wat is dan die goede plek? Bij alle bedrijven waar ik gewerkt heb, werd op diversity gehamerd. Dat is allemaal heel mooi, maar in de praktijk zag ik toch wel medewerkers afbranden op al die dingen die ze beter of anders moesten doen, terwijl ze op de juiste plek ongetwijfeld tot hun recht kunnen komen.
Ik denk dat niemand zal ontkennen dat een goed team uit verschillende mensen bestaat die ieder hun eigen kwaliteiten inbrengen. Ikzelf ben gezegend met goede teams: zowel thuis als op het werk; op mijn HR afdeling ben ik omringd door collega’s die structuur aanbrengen, operationele dingen regelen en zorgen dat mijn ideeën werkelijkheid kunnen worden. Het zorgt ervoor dat ik die dingen kan doen waar ik energie uit haal: ik ben een ideeënmachine en als ik niet de juiste mensen om me heen zou hebben, zou er toch heel wat blijven liggen. Binnen een HR afdeling geldt sowieso: als de basisprocessen niet goed geregeld zijn, hoef je simpelweg niet aan te komen zetten met ideeën en initiatieven op het gebied van opleidingen, cultuurverandering of een van mijn focuspunten: talentontwikkeling. Een goed team met verschillende kwaliteiten en interesses is daarom voor mij essentieel.

Momenteel organiseren we teamworkshops ‘samenwerken’ waarbij we werken met drijfverentesten en talentenscans van ieder teamlid. De uitslag op teamniveau maakt duidelijk wat de sterktes en zwaktes van een team zijn en helpt medewerkers met elkaar in gesprek te gaan (feedback!) over wat ze leuk vinden om te doen en hoe ze hun eigen kwaliteiten kunnen inbrengen en uitbouwen. Na wat aarzelingen over het invullen van een test (word ik hier straks op beoordeeld!?), leidt de workshop en de inzichten die het oplevert tot enthousiasme, waardering en energie. Het is toch geweldig om expliciet op je toegevoegde waarde te worden aangesproken?
Ik ben ervan overtuigd dat het geen zin heeft om te hameren op al die punten die beter zouden moeten kunnen en iemand langs een lat te leggen met 30 competenties. Natuurlijk zijn er punten waar mensen aan kunnen werken, maar laten we vooral focussen op iemands kwaliteiten en de ruimte en ondersteuning bieden die zorgen dat talenten ook daadwerkelijk tot bloei kunnen komen. Dan bied je ook expliciet ruimte voor ondernemerschap. Je talenten ontplooien, betekent echter ook hard werken en de moed om uit je comfort zone te stappen: dat komt niet aanwaaien. Maar goed: is weer een ander verhaal/andere blog.
Dus werkgevers: zoek niet naar het schaap met vijf poten, maar stel optimale teams samen en wees bereid echt naar je medewerkers te luisteren en ze daarop in te zetten, wat natuurlijk risico’s met zich mee kan brengen. En medewerkers: zorg dat je leidinggevende weet wat je in huis hebt en zorg ervoor dat je krijgt wat je nodig hebt om tot bloei te komen. Dat komt echt niet vanzelf en wie weet wat je allemaal in huis blijkt te hebben!